Category

Ledelse

Nej, du har ikke brug for en kandidat med ”det rigtige CV”

By | Ledelse, Rekruttering | No Comments

http://www.123rf.com/profile_racornHvis du gør som de fleste ledere, headhuntere og rekrutteringskonsulenter, så sætter du formentlig CV’et forrest, når du vælger, hvem du skal invitere til jobsamtale. Og når du skal bruge en ny direktør, leder eller en ny konsulent, vil du sikkert helst have en, som har ledererfaring henholdsvis konsulenterfaring. Men har du egentlig tænkt over, hvorfor du vil det? Her vil du sikkert svare, at det er, fordi det er vigtigt, at kandidaten har erfaring fra en lignende stilling. Men det er det ikke! Og her får du tre argumenter for, hvorfor det forholder sig sådan.

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

2. Virksomheder forandrer sig

Ikke nok med, at man får nye omgivelser i forbindelse med et jobskifte, de nye omgivelser forandrer sig også. Det ville faktisk være både mærkeligt og uhensigtsmæssigt, hvis ikke de gjorde det. En virksomhed, som ikke forandrer og tilpasser sig, vil formentlig ikke overleve særligt længe. Forandringerne kan dreje sig om alt muligt: Nye kolleger, nye ledere eller nye kunder. Det kan også være, der kommer en ny vision for virksomheden, en anden strategi, produktudvikling osv. Det kan endda være, at den skal til at fusionere med en anden virksomhed. Mange ting kan ske, og hverken du, eller kandidatens CV, kan ikke forudsige dem, da de i vid udstrækning er påvirket af aspekter, som hverken du eller kandidaten er herre over – f.eks. konjunkturer, nye konkurrenter, ny lovgivning, personlige forhold hos medarbejderne m.v. De fleste af ovenstående aspekter påvirker naturligvis kandidaten og hans eller hendes jobperformance.

3. Folk forandrer sig

Nogle mennesker er ikke særligt dynamiske. De har de samme interesser i dag, som de havde for fem år siden, de har også samme holdninger, den samme viden, og måske har de også et yderst stabilt familieliv, hvor ingen forandring finder sted. Kunne du tænke dig en sådan kandidat? Det kunne du sikkert ikke. Heldigvis så forandrer, og tilpasser de fleste kandidater sig også. Forandringer er ofte mere udpræget blandt yngre mennesker, men forandringsparathed er et ideal for mange, og forandringer sker – også når vi selv oplever os som stabile! Det, som påvirker folks forandringer (f.eks. de to punkter ovenfor), og hvordan det påvirker dem, er ikke til at forudsige. Ikke desto mindre vil forandringerne i forskellige grader påvirke kandidatens jobperformance.

Vi kan kun forudsige, hvis der er stabilitet. Men da denne stabilitet ikke findes – og efterhånden er en illusion i vores verden – kan vi ikke bruge CV’et til at forudsige noget om personer.

Kunne alle så blive en god topleder i Mærsk?

Mit svar til dette er ja og nej. Om man eksempelvis bliver en god topchef i Mærsk, handler i høj grad om ens motivation for arbejdet og ens evne til at lære noget nyt – heller ikke en information der kan udledes af et CV. Motivation for en given jobrolle og evnen til at lære noget nyt hænger endda sammen. Man lærer simpelthen både lettere og mere, hvis man er motiveret for området. Og ens motivation og evne til at lære nyt udvikler sig endda også. Dette er naturligvis en teoretisk pointe, men fordi de fleste virksomheder fortsat er CV-fikserede, er det sjældent at man kan efterprøve og vise, at det faktisk er sådan, det hænger sammen i praksis.

Om man bliver en god topchef hos f.eks. Mærsk, handler imidlertid også om, hvorvidt man får lidt tid til at lære organisationen at kende, ligesom det bl.a. handler om den støtte, som der ligger i Mærsk. Det vil sige aspekter, som ikke er betinget af ens CV. Når alt dette er sagt, så er én af de ting som, også betyder noget for jobperformance graden af CV-fiksering i virksomheden, ikke CV’et. Hvis medarbejderne, i kandidatens nye virksomhed, er CV-fikserede – det vil sige, hvis de tror på, at CV’et er afgørende vigtigt for den enkeltes evne til at være f.eks. topchef – så vil de formentlig ikke tage dig lige så seriøst som topchef, hvis du ikke har et klassisk topchef CV. Og lige præcis en sådan CV-fiksering blandt kolleger og medarbejdere kan påvirke din performance. Dermed er det primære problem for jobperformance CV-fiksering – ikke CV’et. Det er formentlig også derfor, at så mange vil blive ved med at fokusere på CV’et som en væsentlig faktor for kandidaters jobperformance. Hvis man begyndte at tage CV’ets manglende betydning for performance alvorligt, vil mange af de, som netop sidder i en position, hvor CV’et har givet dem adgang, ikke længere have samme legitime ret til at besidde denne position. Derfor er der selvfølgelig mange, som ikke ønsker at negligere CV’ets betydning.

Det store problem

CV-fikseringen er desværre en af de primære årsager til at mange virksomheder ikke finder de mest optimale kandidater, når de rekrutterer. At være evigt forhippet på CV’et betyder ligeledes, at man kan have svært ved at finde kandidater nok. Endelig, så er CV-fikseringen en medvirkende årsag til, at lønudviklingen blandt visse topchefer løbende når nye højder. Hvis man tror, at der kun er ét rigtigt CV eller kun få mulige til et givent job, så sætter man desværre sin virksomhed i en sårbar position. Men ikke nok med det, man placerer også, ofte helt uberettiget, en række potentielle kandidater bagerst i køen, når der uddeles jobs som ”kræver erfaring”.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at være CV-fikseret, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Tvivl er godt!

By | Ledelse, Rekruttering | No Comments

Tvivl bliver som regel anset for at være noget negativt. Arbejdsgivere ser ned på jobansøgere, der er i tvivl om, hvad de vil. Og politikere vil for alt i verden fremstå som ledere med et klart standpunkt. Men faktisk er tvivl afgørende for omstillingsparathed, åbenhed og for at træffe den gode beslutning.kasparov-i-tvivl

Det bliver ofte betragtet som i orden at prøve noget forskelligt, inden man slår sig ned på et givent sted eller fagområde. Ikke desto mindre synes målet at være at finde et fast ståsted i form af kompetencer, job, interesser eller holdninger. Man skal ’finde sin rette hylde’, eller finde ud, ’hvad man i virkeligheden vil’.
Den diskurs hersker f.eks. ved jobsamtaler. Hvis en kandidats CV stikker i lidt for forskellige retninger, så bliver kandidaten ofte bedt om at redegøre for den røde tråd. Det indvilliger de fleste i, fordi de – helt ubevidst – accepterer den røde tråd som væsentlig. De færreste sætter spørgsmålstegn ved, om den slags tråde rent faktisk findes.

Idealet om en rød tråd er fremherskende mange steder, og vi gør meget for at handle i overensstemmelse med den. Lykkes det ikke, forsøger mange at genfortolke det, de gør, så det alligevel passer med den røde tråd. Grunden til, at dette sker i første omgang, er, troen på, at den røde tråd eksisterer – og at den er en god ide.

Problemet er, at der ikke findes nogen røde tråde i vores liv, ud over dem vi selv konstruerer i vores fortællinger. Den røde tråd bliver skabt til en given lejlighed, så den kan variere afhængigt af situationen og de relationer, man indgår i.

Den røde tråd er begrænsende

’At vide hvad man vil’ og ’at have konsistens i sin karriere og i sine udsagn’ ses ofte som efterstræbelsesværdigt. Men faktisk er der ikke noget særligt godt at sige om de idealer. Tværtimod, er de begrænsende.
Det skyldes dels, at de ikke forholder sig åbent over for, at man kan gøre noget anderledes. Man vil ikke bevæge sig ud på det, som kan tolkes som et sidespor, man skal blive ved med at dyrke det, man altid har gjort, og hvis man endelig skal gøre noget andet, skal det som minimum klart kunne kædes sammen med det foregående – der skal være konsistens, synes idealet at være.

Det at skifte mening ses også tit som et svaghedstegn. Især for politikere. De bliver ofte vurderet som utilregnelige og upålidelige, hvis de ændrer mening for radikalt eller for ofte. Men der er jo god grund til at skifte mening, hvis verden omkring os forandrer sig. Og man kan jo slet og ret være blevet klogere. De fleste politiske debatter lider under, at politikere blot gentager det, som de allerede har sagt tidligere. Idealet om at stå ved sine holdninger og mene det samme som tidligere kan skyldes en frygt for at blive set som usikker, tvivlende eller utroværdig. Men idealet om konsistens gør reelt sandsynligheden for politisk innovation og nytænkning mindre. Måske er det ligefrem en af de afgørende grunde til, at vi overhovedet har ’politikerlede’. Der er ingen, der bryder sig om rigide mennesker, som ikke vil ændre holdning, eller stå ved at de gør det, selv om ny viden eller situationen foreskriver det.

Tvivlens gevinst

Tvivl og usikkerhed er som regel negativt ladet, men det er åbenhed og fleksibilitet ikke, på trods af at de dækker over mange af de samme karakteristika. Afskyen for usikkerhed eller for ikke at vide, hvad man vil, skyldes måske en særlig forestilling om, at tvivl fører til handlingslammelse. Sådan behøver det dog slet ikke at være. I stedet kan usikkerhed blot skyldes, at man har det bedst med at træffe beslutninger på et fuldt belyst, sagligt grundlag, eller sammen med andre.

Måske skyldes frygten for tvivlen også, at man er bange for at træffe et forkert valg. Imidlertid er der rigtig mange, som har truffet valg, som de ikke var i tvivl om, og som alligevel har haft negative konsekvenser. Sikkerhed er altså ikke nogen garanti for, at et valg fører til noget positivt.

Og måske kan det faktisk være en fordel at træffe sit valg på grundlag af tvivl, for det vil ofte gøre valget mere forbeholdent, og betyde, at man forsøger at sikre sig med forskellige former for garantier. Den, der føler sig sikker, føler ofte ikke, at der er behov for garantier. Og den der føler sig sikker reflekterer heller ikke så meget over hvad det bedste valg egentlig er. Så valg, der er baseret på tvivl kan være bedre end dem, som ikke er det. Endelig så er tvivl ofte et startskud for udvikling. Derfor: vær glad for både din egen og andres tvivl!

Dette indlæg har, med få justeringer, tidligere været bragt i Information.

Hvis du vil vide hvordan du kan udvikle værdiskabende tvivl i din organisation, så tag fat i mig her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Taberledelse – når ledere drives af eget mindreværd

By | Ledelse | No Comments

De fleste mennesker har formentlig prøvet at indtage en taberholdning på et eller andet tidspunkt i deres liv. Ofte bunder det i en angst for at vælge i den givne situation, hvilket relativt let kan løses. Taberholdningen bliver til gengæld særlig problematisk, når et dårligt selvværd kombineres med en trang til at blive leder. Det fører til taberledelse, som kan være særdeles uhensigtsmæssigt både for vedkommende selv, for medarbejderne og for virksomhedens resultater. Her giver jeg min analyse af, hvad der ligger bag taberlederens lederaspirationer, og hvad det betyder for de medarbejdere og organisationer, som møder dem på deres karrierevej.billede-af-taberleder

At være taber kan have mange betydninger. Nogle vil mene, at en taber er én, som klarer sig dårligt i et spil, eller en, som klarer sig dårligt i samfundet. Det er dog ikke de betydninger af ordet “taber”, som jeg vil komme ind på her. Jeg vil i stedet bruge ordet “taber” om en særlig indstilling, man har til de ting, som man kommer ud for. Det betyder bl.a., at man kan være en taber i nogle situationer og en “ikke-taber” i andre – selv om der givetvis også findes personer, der har den samme taberindstilling på tværs af forskellige situationer. Taberindstillinger findes både blandt ledere og medarbejdere såvel som mennesker, der ikke har et arbejde.

Jeg har også været en taber!

Lad mig starte med at give et eksempel på, hvordan jeg selv tidligere har kvalificeret mig til at være taber. Da jeg havde ca. 1 år tilbage af mit ph.d.-studie, begyndte jeg at tænke over, hvad der skulle ske bagefter. Umiddelbart overvejede jeg tre muligheder: 1) at fortsætte i forskerverdenen, 2) at finde et job i en offentlig eller privat virksomhed, 3) at blive selvstændig. Lige præcis disse tre muligheder endte med at sætte mig i en taberposition, fordi jeg ikke bare valgte og fravalgte. Jeg ville nemlig gerne holde alle tre muligheder åbne på samme tid. Konsekvensen var, at jeg kun brugte lidt energi på alle tre muligheder, hvilket igen betød, at jeg ikke var 100 pct. fokuseret og målrettet på nogen af dem, hvormed jeg mindskede sandsynligheden for at opnå ét godt resultat. Men hvorfor valgte jeg så ikke bare én af mulighederne, og førte det valg ud i livet med fuld styrke? Det handlede ganske enkelt om, at jeg var lidt usikker på, hvad det egentlig var, jeg gerne ville. Det handlede også om, at jeg var en smule bange for, at den mulighed, jeg valgte, skulle vise sig ikke at være attraktiv. Så ville jeg have spildt min tid, som kunne have været brugt på én af de andre muligheder. Dette blev til en taberindstilling, fordi jeg ikke var 100 pct. fokuseret på nogen af mulighederne. Hvis jeg fastholdte denne indstilling, ville det formentlig betyde, at jeg ville ende med en middelmådig position ét af de tre steder – med mindre jeg altså var heldig! Men selv hvis jeg var heldig, hvilket slet ikke ville være usandsynligt, så var det stadig en taberindstilling – fordi jeg var bange for at miste noget. I dette tilfælde kan taberindstillingen siges at handle om angsten for at vælge, fordi jeg var bange for, at det valg, som jeg ville træffe, alligevel ikke ville føre til noget attraktivt. Hvordan man kan håndtere denne angst, vender jeg tilbage til.

Når drivkraften er eget mindreværd

Ovenstående lyder som om, at mennesker, der er meget målrettede, ved, hvad de vil, og som er risikovillige, er mindre taberagtige. Formentlig derfor efterspørges disse egenskaber ofte hos ledere. Det betyder dog ikke nødvendigvis, at ledere er mindre taberagtige end andre. En leder med en taberindstilling, en “taberleder”, er faktisk mere farlig end blot en “taber”, idet adfærden som regel har konsekvenser for andre end ham eller hende selv. Om en leder er en taber, kan man med en vis sandsynlighed se på, hvordan vedkommende er blevet leder, hvilken vej vedkommende har taget for at nå dertil. Mange mennesker drømmer om at blive ledere. For en del af disse bunder ønsket i en trang til magt. Dette magtønske kan – i modsætning til, hvad de fleste tror – tolkes som et mindreværd. For så vidt trangen til magt handler om at bestemme over andre, fordi man gerne selv vil være mere værd end andre, kan man sige, at udgangspunktet for denne stræben er en følelse af mindreværd. For nogen opstår trangen til at blive leder altså, når man ikke er tilfreds med at føle sig “lige så meget værd” som – eller ofte som mindre værd – end andre. Man er med andre ord utilfreds med sin egen position, hvilket kan oversættes til en form for dårligt selvværd. Når man så samtidig tror på, at mindreværdet kan håndteres ved selv at blive leder – og derigennem føle sig som mere værd end andre – så har man fundamentet for det, som jeg her kalder for taberlederskab. Det opstår, fordi lederønsket ikke bunder i en vision eller i en idé om at forbedre en virksomhed eller hjælpe andre. Det bunder tværtimod primært i egne behov for at være noget særligt og kunne bestemme over andre. For taberlederen bliver vejen til ledelse ofte mindre betydningsfuld end selve målet. Det er ikke kompetencer eller resultater, der er vejen for taberlederen, men drømmen om at få bedre selvværdsfølelse igennem status og ved at bestemme over andre.

De værste tabere er ledere – de værste ledere er tabere

At gå målrettet efter noget (her: det at blive leder) er som nævnt ikke det taberagtige. Det taberagtige opstår, når der fokuseres ensidigt på målet i kombination med ønsket om et bedre selvværd. Dette kan komme til udtryk ved, at en taberlederkandidat f.eks. fedter for sin egen leder, accepterer, hvad vedkommende beslutter – også selv om det er dumt – og ikke tør udfordre sin egen leder, selv om det ville være godt for virksomheden og for de medarbejdere, som taberlederen samarbejder med. Vedkommende indtager opad i systemet en ”underdog-”, eller en taberposition. Det betyder, at taberlederkandidaten i sin egen leders øjne ofte vil blive set som en person, der er rimelig medgørlig, ikke for radikal, én der udfører de ordrer, som lederen udstikker til vedkommende, uden at stritte imod. Med andre ord fremstår taberlederkandidaten som en, der vil det samme på den samme måde, som taberlederens leder. Derfor kan taberlederkandidatens leder mene, at vedkommende er et godt valg til leder – særligt hvis man ikke tager notits af de underordnedes oplevelse. Dette vender jeg tilbage til nedenfor.

Taberlederkandidaten fremstår altså på en ganske særlig måde opad i systemet, men desværre på en helt anden måde nedad i systemet. Ønsket om at bestemme bliver nemlig vendt nedad. De personer, som er under taberlederen, betragter taberlederen nemlig som mindreværdige. Dette skyldes, at formålet med at blive leder netop var at få en følelse af et bedre selvværd, og for at få det, må andre nødvendigvis betragtes som mindre værd end vedkommende selv. Dette synes at være logikken. Derfor bliver taberlederkandidaten, når han eller hun endelig bliver leder, ikke nogen særlig god leder – tværtimod. På grund af manglende visioner vil strategien være svag, og på grund af ønsket om at øge sit eget selvværd ser vedkommende de mennesker, som han eller hun skal lede, som mindre værdige. Og dermed vil motivationen blandt medarbejderne dale. Af frygt for at blive detroniseret tør taberlederen samtidig ikke at tage kampen med lederen oppe over sig selv i de tilfælde, hvor det er nødvendigt. Problemet med taberledere er altså, at vejen til målet bygger på dårligt selvværd. Viljen til målet har således omdrejningspunkt i vedkommende selv, frem for i et højere formål som eksempelvis en bedre virksomhed. Taberlederens mindreværd vil ofte forplante sig ud i organisationen, idet medarbejdernes beslutningskompetencer kommer til at ligge på et lille sted, da de jo bliver set som mindre værdige. I en vis forstand kan man sige, at lederens mindreværd bliver projiceret ud på medarbejderne.

Hvis du vil være leder, så bliv en taber!

De fleste, jeg møder som rådgiver, har selv oplevet taberledere. Hvor udbredt fænomenet er, er imidlertid svært at sige, men der er formentlig ikke tale om et fåtal. En hurtig analyse af f.eks. toppolitikere giver nemt et indtryk af taberledelse, men taberledere findes givetvis også mange andre steder på både offentlige og private arbejdspladser. Måske har du selv oplevet en? Hvorfor er der tilsyneladende så mange taberledere? Det skyldes flere ting. En væsentlig årsag er, at lederen oppe over taberlederen selv er en taberleder. Toptaberlederen, som vi kunne kalde ham eller hende, tør ikke ansætte en visionær leder, der tør gå mod strømmen, og som måske ønsker at ændre organisationen. En grund til dette er, at toptaberlederen kan være bange for, at lederkandidaten på et tidspunkt vil udfordre deres egen position, eller at lederen over dem, som ansætter, vil blive sur eller lignende. De er altså bange, bange for selv at miste noget, bange for at blive detroniseret. En sådan angst skyldes som oftest et dårligt selvværd. Derfor reproducerer virksomheder med taberledere ofte sig selv, idet taberledere helst vil vælge andre taberledere. Problemet for taberlederne er bare, at de ikke opnår det efterstræbelsesværdige større selvværd, som de havde håbet på. For det selvværd er ultimativt betinget af, at der ikke er nogen over dem, og det er der jo altid. Præcis derfor vil der være en tendens til, at taberlederen bliver ved med at stræbe efter at få en endnu større lederstilling – at blive toptaberleder.

Hvordan forlader man sin taberindstilling?

Er man først blevet taberleder, kan det forekomme uinteressant at starte en ændringsproces. Taberlederens ræsonnement synes ofte at være: “Det går jo meget godt. Og hvis jeg spørger lederen under mig, så siger han også, at det går glimrende!” Da lederen under taberlederen sandsynligvis selv er en taberleder, vil vedkommende naturligvis kun sige det, som bekræfter taberlederen over ham eller hende. Og da medarbejderne under taberlederen opfattes som mindre værdige, er man som taberleder ikke så tilbøjelig til at lytte til, hvad de har af gode idéer eller irettesættelser. På samme måde kan medarbejderen være bange for de sanktioner, som taberlederen vil indføre over for dem, hvis de siger ham eller hende imod. Taberlederen kan altså dels have rekrutteret folk med en taberindstilling, og dels bliver de, som ikke havde det i forvejen, langsomt opdraget til at få det. Med hensyn til at ændre sin indstilling så skal taberlederen ofte pilles ned, før vedkommende kan motiveres til at ændre sig. Da taberledelsen bygger på et personligt mindreværd, kunne terapi formentlig være et godt redskab, men motivationen til den løsning, kommer desværre nok tidligst ved en detronisering. Hvad angår min egen problemstilling, som jeg nævnte i starten, var det egentlig ganske simpelt at ændre den taberindstilling. Hvis man er i tvivl om, hvad man vil, er det ofte, fordi alle muligheder kunne være ok på hver deres måde. Derfor gjorde det ikke så meget, hvilken vej jeg valgte, hvis jeg blot valgte én og fravalgte de andre. Det gjorde jeg så. Det handler altså kun om at turde. Det værste, der kan ske, er egentlig bare, at jeg må vælge om. Taber er et negativt ladet ord.

Det, modsatte af en taber, er en vinder eller slet og ret bare en ikke-taber. Det er én, som tør gå mod strømmen (og gør det), én, som formår at skabe sig selv (det vil også sige, at kunne have det godt uden nødvendigvis at blive udnævnt til leder), at have eller at kunne skabe visioner på andres vegne end sine egne. Kort fortalt er en ikke-taber én, som kan sætte sig ud over sig selv, og som kan fungere godt på tværs af væsensforskellige situationer. For at undgå at ende som taber(-leder) bør man have nogle visioner med det, som man vælger – uanset om det drejer sig om at vælge familien, et givent job, en fritidsaktivitet eller noget andet, så er det bedre, at det er idéerne, der driver, end en følelse af mindreværd.

En leder, som ikke er taber, er ofte en visionær leder: En leder, som vil noget med organisationen og ikke (kun) sig selv, en leder, som tør omsætte visionerne til handling (underforstået: det “værste”, der kan ske, er jo, at man må finde et andet job). Det er samtidig også en person, som betragter både dem, der er over og under vedkommende selv, som ligemænd. Fordi ikke-taberen ikke er drevet af sin egen følelse af mindreværd, vil vedkommende nemlig ikke være så tilbøjelig til at opfatte medarbejderne som mindreværdige. Og det at lytte til de mennesker, man omgås, handler netop om at sætte sig udover sig selv, hvormed ens eget mindreværd træder i baggrunden. En god leder er altså én, som ikke dvæler ved sit selvværd.

Dette indlæg har tidligere været bragt i Børsen Ledelse

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.