De fleste mennesker har formentlig prøvet at indtage en taberindstilling på et eller andet tidspunkt i deres liv. En taberindstilling kan i et psykologisk perspektiv forstås som et valg, der bunder i menneskers eget dårlige selvværd. Der findes selvfølgelig flere strategier til at styrke selvværd – nogle af dem konstruktive, andre knap så konstruktive. En måde at cope med et lavt selvværd, handler om at blive til mere end andre. Dette kan f.eks. komme til udtryk i et ønske om at blive leder. I denne artikel udfoldes begrebet taberledelse, som et udtryk for mindre værd der håndteres ved at søge magt over andre. Artiklen viser, at taberledelse fører til, at man som leder ikke får handlet konstruktivt, hverken i forhold til sig selv, medarbejdere og organisationens resultater og mål. I artiklen gives en psykologisk og erfaringsbaseret analyse af, hvad der ligger bag taberlederens lederaspirationer, og hvad det betyder for de medarbejdere og organisationer, som møder disse ledere på deres karrierevej.
At være taber kan have mange betydninger. Nogle vil mene, at en taber er én, som klarer sig dårligt i et spil, eller en, som klarer sig dårligt i samfundet. Det er dog ikke de betydninger af ordet “taber”, som tages op i artiklen her. I stedet anvender jeg ordet “taber” om en særlig indstilling til sig selv og det man sætter sig for at gøre i relationen til sin omverden. Det betyder f.eks. at vi som mennesker kan være en taber i nogle situationer og en “ikke-taber” i andre – selv om der givetvis også findes personer, der har den samme taberindstilling på tværs af forskellige situationer. Taberleder er ikke noget man er, det er altså en indstilling og ikke et personlighedstræk. Taberindstillinger findes både blandt ledere og medarbejdere såvel som mennesker, der ikke har et arbejde. I denne artikel vil jeg benytte ordet ”taberleder” til at betragte de ledere der har drømmen om status og magt som motiv for at blive leder. Når drømmen om status og magt handler om dårligt selvværd – frem for at lede sammen med mennesker i et ligeværdigt forhold – så kan vi tale om det fænomen, jeg beskriver som taberledelse. Stræben efter magt og status hænger netop sammen med selvværd på den måde, at man kan føle et midlertidigt bedre selvværd, når man føler sig hævet over andre.
Den gode leder som en selviscenesættelse
Ofte rekrutteres ledere på ud fra en forestilling om at de indeholder nogle karakteristika der bl.a. handler om at være målrettede, nogle som ved hvad de vil, som er risikovillige og vil brænde for organisationen. Det kan derfor også fremstå sådan, at netop disse mennesker er mindre taberagtige. Problemet er imidlertid, at mennesker som udvælges på baggrund af disse forestillede karakteristika, ikke nødvendigvis kan sige sig fri for at agere taberledelse. Faktisk er det relativt let i en rekrutteringssituation at fremstille sig selv som en der er målrettet – hvis det er det som kræves. En af pointerne fra min ph.d.-afhandling var netop, at ikke nok med at jobsamtalen er et spørgsmål om selviscenesættelse; som jobinterviewer er det også en illusion at tro, at man kan vurdere en jobkandidat korrekt (Lundmann, 2015).
Jagten på et selv som ikke findes
Et af de store problemer i menneskets stræben efter selvværd er, at det ofte kommer til at handle om, at man som menneske ’vil være noget’ bestemt. I taberlederens øjne handler det ofte om, at man vil være noget mere end andre. Altså en forestilling om, at være hævet over andre mennesker. Vi ser det i situationer, hvor ledere siger ’I’ frem for ’vi’, når de taler med medarbejderne, og vi ser det, når ledere har det godt med, at deres parkeringsbåse er placeret tættest på receptionen, og med afmærkede leder-navne, eller dem som gerne vil have mere i løn ende deres medarbejdere. I et psykologisk perspektiv kan vi derfor også forstå selvværdet, som noget der er relationelt og ikke blot indre eller afskåret fra andre. Lederens handlinger kan således siges at bunde i motiver som f.eks.: ”jeg vil gerne ses som en god leder”, eller ”jeg vil gerne blive opfattet som en der har styr på min afdeling”, eller ”jeg vil gerne være den der tager ordet i forsamlingen”, eller alt muligt andet. Der er to problemer i at stræbe efter noget sådant. Det ene problem skyldes at man gør sig afhængig af hvad andre synes – hvilket man selvsagt ikke kan kontrollere på forhånd. Det andet problem er, at man overhovedet har et behov for at være noget bestemt. Vi lever trods alt i en verden, hvor den vi er bestemmes af de kontekster vi indgår i, de positioner vi indtager, og den situation som vi i det hele taget står i (Lundmann, 2019). Man stræber på den ene side efter noget som man ikke har kontrol over, og på den anden side stræber man efter noget som er flygtigt. At søge et mål, hvor andre skal mene noget bestemt om én eller hvor man bliver noget helt bestemt, er mål som er umulige at nå – og netop derfor ser vi ofte at mennesker, bliver ved med at stræbe efter disse ting!
Dårligt selvværd handler om selvfokus
Mennesker der har et dårligt selvværd, tænker oftere over deres selvværd, end folk der har et godt selvværd (Pyszczynski & Cox, 2004). Og det er faktisk et paradoks ved det dårlige selvværd, at selvet er individualiseret. Dårligt selvværd bliver ofte oplevet som omsiggribende, når vi kun undersøger oplevelser af selvværd, og ikke de sammenhænge, vi indgår i. Hvis du som leder, oplever at have et dårligt selvværd, er det formentlig, fordi du oplever dig selv for meget og går for meget op i, hvordan du har det (Lundmann, 2019). Hvor paradoksalt det end kan lyde, handler et dårligt selvværd om, at du er for selvcentreret: ”Jeg er ikke god nok”, ”Andre kan ikke lide mig”, ”Jeg har gjort flere dumme ting end andre”, ”Jeg har aldrig haft en chef, der kunne lide mig ”, ”Andre er meget bedre til det og det end mig ”. Der er tale om udsagn, der fokuserer for meget på netop dig selv, og hvordan du oplever dig selv. Fokus er ofte negativt ladet, og har man et dårligt selvværd, skyldes det ofte, at man ser sig selv gennem disse individualiserede briller, ligesom man også er tilbøjelig til at tro, at man kun er på én måde uafhængigt af de kontekster man indgår i. At der er et kerneselv, som man enten allerede har, eller som man stræber efter. Skal vi forstå taberledelse, handler det netop om at forstå, at lederen ender i et fokus, der handler for meget om vedkommende selv, og deraf ikke om andre, eller den kontekst og omverden, vedkommende befinder sig i.
Taberledelse – når trangen til magt og status handler om et dårligt selvværd
En leder med en taberindstilling, en “taberleder”, er mere farlig end ”blot” et dårligt selvværd, idet vedkommendes handlinger har konsekvenser for andre end ham eller hende selv. Taberledelse kan skabe alvorlige problemer i arbejdslivet, når ledere benytter sin magt i forsøget på at få et bedre selvværd. Her handler taberledelse netop om, at lederen går efter at fremme egne interesser frem for at tænke i andres trivsel eller i organisationens mål.
Om en leder figurerer som taber, kan man med en vis sandsynlighed se på, den karrierevej vedkommende har taget, for at blive leder. Mange mennesker drømmer om at blive ledere. For en del af disse bunder ønsket i en trang til magt og status. I et psykologisk perspektiv kan dette magtønske tolkes som et mindreværd. For så vidt trangen til magt handler om at bestemme over andre, fordi man gerne selv vil være mere værd end andre, kan man sige, at udgangspunktet for denne stræben, er en følelse af mindreværd.
Når det kommer til taberledelse, opstår trangen til at blive leder, når man ikke er tilfreds med at føle sig “lige så meget værd” som – eller ofte som mindre værd – end andre. Man er med andre ord utilfreds med sin egen selvoplevelse, hvilket kan oversættes til en form for dårligt selvværd. Når man så samtidig tror på, at mindreværdet kan håndteres ved selv at blive leder – og derigennem føle sig som mere værd end andre – så har man fundamentet for det, som jeg her kalder for taberlederskab. Det opstår, fordi lederønsket ikke bunder i en vision eller i en idé om at forbedre en virksomhed eller hjælpe andre. Det bunder tværtimod primært i egne behov for at være noget særligt og kunne bestemme over andre. For taberlederen bliver vejen til ledelse ofte mindre betydningsfuld end selve målet. Det er ikke kompetencer eller resultater, der er vejen for taberlederen, men drømmen om at få bedre selvværdsfølelse igennem status og ved at bestemme over andre. Denne drøm er formentlig ikke altid særligt bevidst (Lundmann, 2015, 2017).
Taberledelse som copingstrategi
De amerikanske psykologer Jennifer Crocker og Lora Park (2004) har undersøgt selvværd, og hvordan mangel på selvværd, kan få mennesker til at tilsidesætte andre hensyn i selve jagten på selvværdet. Deres forskning viser, at f.eks. læring og det at udvide sit perspektiv ikke er lige så motiverende for mennesker, der er optaget af at forøge deres selvværd. For den som søger at øge oplevelsen af værd, er man ganske enkelt mere optaget af at klare sig godt i forhold til andre, end at lære af det, der er vigtigt.
Jagten på et godt selvværd kan med andre ord fjerne opmærksomheden fra det, som betyder noget – f.eks. andre menneskers velfærd, eller andet som er vigtigt i en given situation. Vi kan som mennesker komme til at fokusere så meget på at pleje vores selvværd, at det hæmmer andre ting i vores liv. Når mennesker har et dårligt selvværd, kan de være bekymrede når de skal præstere og være sammen med andre mennesker. De kan opleve en indre uro, og modløshed. Det er meget normalt, det kender jeg selv, og måske gør du det også. Spørgsmålet er imidlertid hvordan vi coper med det, og her kan taberlederpositionen være en copingstrategi. Det handler om at forsøge at skabe balance ved f.eks. at hæve sig over andre. For hvis man er hævet over andre, så vil man være mindre sårbar overfor de andres holdninger til en.
De værste tabere er ledere – de værste ledere er tabere
At gå målrettet efter noget (her: det at blive leder) er som nævnt ikke det taberagtige. Det taberagtige opstår, når der fokuseres ensidigt på målet i et håb om at få bedre selvværd.
På arbejdspladser møder vi f.eks. dette fænomen, når ledere for at opnå en følelse af værd:
- Undlader at udfordre egen leder, selvom det ville være godt for virksomheden og for medarbejderne.
- Undlader at sige fra og/eller ukritisk følger en dysfunktionel kultur – f.eks. præget af sexisme, krænkelser og/eller uetiske handlinger – for at blive accepteret i fællesskabet eller af frygt for at gøre sin egen position usikker.
- Søger status, magt og titler frem for at arbejde for virksomhedens og medarbejderens interesser.
I praksis kan ovenstående betyde, at en taberleder i sin egen leders øjne kan blive set som en person, der er rimelig medgørlig, ikke for radikal, én der udfører de ordrer, som lederen udstikker til vedkommende, uden at stritte imod. Med andre ord fremstår taberlederen ofte som en, der vil det samme på den samme måde, som taberlederens leder. Derfor kan taberlederens leder mene, at vedkommende er et godt valg til mere ansvar – særligt hvis man ikke tager notits af de underordnedes oplevelse. Dette vender jeg tilbage til nedenfor.
Som taberleder gør man andre til tabere
Taberlederen fremstår således på en ganske særlig måde opad i systemet, men desværre på en helt anden måde nedad i systemet. Ønsket om at bestemme bliver nemlig ofte vendt nedad. De personer, som er under taberlederen, betragter taberlederen nemlig som mindre værdige eller som nogen ’der er under’. Dette skyldes, at formålet med at blive leder netop var at få en følelse af at ’være over’ og idet man tror på at det kan give et bedre selvværd. Dette synes at være logikken. Derfor bliver taberlederkandidaten, når han eller hun endelig bliver udvalgt som leder i rekrutteringsprocesser, ofte ikke nogen særlig god leder – tværtimod. På grund af manglende visioner vil strategien være svag, og på grund af ønsket om at øge sit eget selvværd ser vedkommende de mennesker, som han eller hun skal lede, som mindre værdige. Og dermed vil motivationen blandt medarbejderne dale. Af frygt for at blive detroniseret tør taberlederen samtidig ikke at tage kampen med lederen oppe over sig selv i de tilfælde, hvor det er nødvendigt. Problemet med taberledere er altså, at vejen til målet bygger på dårligt selvværd, og at de ikke søger støtte og hjælp (af frygten for at andre vil opfatte det som om man ”ikke har styr på det”), men snarere søger indflydelse og magt over andre. Viljen til målet har således omdrejningspunkt i vedkommende selv, frem for i et højere formål som eksempelvis en bedre virksomhed eller sunde medarbejdere.
Når vi som erhvervspsykologer arbejder med ledere som selv ansætter ledere ser vi af og til, at taberlederens mindreværd kan forplante sig ud i organisationen. Det skyldes at medarbejdernes beslutningskompetencer kommer til at ligge på et lille sted, da de jo bliver set som mindre værdige. I en vis forstand kan man sige, at lederens mindreværd bliver projiceret ud på medarbejderne. Ofte sker der i praksis det, at medarbejderne:
- Ikke inddrages i forbindelse med beslutninger som skal træffes.
- Får ringe mulighed for at tænke kritisk, komme med nye ideer og stille spørgsmål.
- Har vanskeligt ved at sige fra, fordi lederen ikke er orienteret mod, hvordan de ansatte har det.
Hvis du vil være leder, så bliv en taber!
De fleste, jeg møder som rådgiver, fortæller at de selv har oplevet taberledere. Hvor udbredt fænomenet er, er imidlertid svært at sige, men der er formentlig ikke tale om et fåtal. En hurtig analyse af f.eks. toppolitikere giver nemt et indtryk af taberledelse, men taberledere findes givetvis også mange andre steder på både offentlige og private arbejdspladser. Måske har du selv oplevet en?
Men hvorfor er der tilsyneladende så mange taberledere? Det skyldes flere ting. En væsentlig årsag er, at lederen oppe over taberlederen selv er en taberleder. Toptaberlederen, som vi kunne kalde ham eller hende, tør ikke ansætte en visionær leder, der tør gå mod strømmen, og som måske ønsker at ændre organisationen. En grund til dette er, at toptaberlederen kan være bange for, at lederkandidaten på et tidspunkt vil udfordre vedkommendes egen position, eller at lederen over vedkommende slev vil blive sur eller lignende. De er altså bange, bange for selv at miste noget, bange for at blive detroniseret, bange for at blive opfattet som mindre værdige. En sådan angst skyldes som oftest et dårligt selvværd. Derfor reproducerer virksomheder med taberledere ofte sig selv, idet taberledere helst vil vælge andre taberledere. Problemet for taberlederne er bare, at de ikke opnår det efterstræbelsesværdige større selvværd, som de havde håbet på. For deres copingstrategi er ultimativt betinget af, at der ikke er nogen over dem, og det er der jo altid. Præcis derfor vil der være en tendens til, at taberlederen bliver ved med at stræbe efter at få en endnu større lederstilling – at blive toptaberleder.
Hvordan forlader man sin taberindstilling?
Er man først blevet taberleder, kan det forekomme uinteressant at starte en ændringsproces. Taberlederens ræsonnement synes ofte at være: “Det går jo meget godt, når jeg har fokus på mig selv. Og hvis jeg spørger lederne under mig, så siger de også, at det går glimrende!” Da lederen under taberlederen sandsynligvis selv er en taberleder, vil vedkommende naturligvis kun sige det, som bekræfter taberlederen over ham eller hende. Og da medarbejderne under taberlederen opfattes som mindre værdige, er man som taberleder ikke så tilbøjelig til at lytte til, hvad de har af gode idéer eller irettesættelser. På samme måde kan medarbejderen være bange for de sanktioner, som taberlederen vil indføre over for dem, hvis de siger ham eller hende imod. Taberlederen kan altså dels have rekrutteret folk med en taberindstilling, og dels bliver de, som ikke havde det i forvejen, langsomt opdraget til at få det. På den måde kan organisationer skabe en kultur, hvor mennesker ikke arbejder med hinanden, men i højere grad kommer til at modarbejde hinanden. Min erfaring er, at skal ledere ændre deres holdning og indstilling, så skal ’taberlederen’ i ham eller hende pilles ned, før vedkommende kan motiveres til at ændre sig. Da taberledelsen bygger på et personligt mindreværd, kunne terapi formentlig være et godt redskab, men motivationen til den løsning, kommer desværre nok tidligst ved en detronisering. Som erhvervspsykologer kan vi være et modspil til taberledelse, fordi vi i fortrolige rum og i undrende dialog, kan udfordre de indstillinger og motiver, ledere har. Men at inddrage de relationer og de kontekster som lederen befinder sig i, vil formentlig give et bedre resultat.
En ikke-taberleder har ikke nødvendigvis et ønske om at blive leder
Det modsatte af en taber, er slet og ret bare en ikke-taber. Det er én, som tør gå mod strømmen (og gør det), én, som formår at skabe sig selv, én som kan have det lige så godt uden nødvendigvis at blive udnævnt til leder, en der kan skabe visioner på andres vegne end sine egne. Kort fortalt er en ikke-taber én, som kan sætte sig ud over sig selv, og som kan fungere godt på tværs af væsensforskellige situationer. For at undgå at ende som taber(-leder) bør man have nogle visioner med det, som man vælger – uanset om det drejer sig om at vælge familien, et givent job, en fritidsaktivitet eller noget andet, så er det formentlig bedre, at det er idéerne, der driver, end en følelse af mindreværd.
En leder, som ikke er taber, er ofte en visionær leder: En leder, som vil noget med organisationen og ikke (kun) sig selv, en leder, som tør omsætte visionerne til handling (underforstået: det “værste”, der kan ske, er jo, at man må finde et andet job). Det er samtidig også en person, som betragter både dem, der er over og under vedkommende selv, som ligemænd. Fordi ikke-taberen ikke er drevet af sin egen følelse af mindreværd, vil vedkommende nemlig ikke være så tilbøjelig til at opfatte medarbejderne som mindreværdige. Og det at lytte til de mennesker, man omgås, handler netop om at sætte sig udover sig selv, hvormed ens eget mindreværd træder i baggrunden. En god leder er altså én, som ikke dvæler ved sit eget selvværd, men som derimod er optaget af at fremme andres værd.
Fra individualisering til relationel ledelse
En vej ud af det dårlige selvværd er at begynde at tænke på andre og på de sammenhænge, du indgår i. Denne aktivitet og øvelse kan vi selv starte. Den amerikanske psykologiprofessor Kenneth Gergen (2009) taler om det relationelle selv – at selvet eksisterer i en relation og ikke i hovedet på dig selv. Om du bliver god på et arbejde eller ej, handler hovedsagelig om den support du får, det arbejdsmiljø du indgår i, de ressourcer du har til rådighed, din ledelses ønsker og det kollegiale samspil. Det handler om alt muligt andet end dig selv. De vigtige begivenheder i dit liv handler heller ikke først og fremmest om dig – ikke fordi du ikke er centrum i dit liv, men fordi du indgår i en sammenhæng, som du ikke selv er herre over. En virksomhedskultur, hvor der er den gode support, et godt arbejdsmiljø, hjælp og støtte, vil på den ene side gøre det lettere for medarbejdere at sige fra over for en taberleder. På en anden side vil det samtidigt gøre det lettere for – såvel ledere som medarbejdere – at begynde at opbygge et godt selvværd, fordi de finder ud af at de er gode nok i sig selv – ikke i kraft af deres position.
Selvfølgelig er det lettere sagt end gjort at ændre ens forestillinger om sig selv – specielt hvis man hele sit liv har gået rundt og troet, at man er midtpunktet i sit eget liv. Men den gode organisation kan hjælpe med dette.
Drøm om noget andet end at blive leder
Jeg har gennem tiden og under min forskning mødt adskillige personer, som drømmer om at blive ledere. Eller rettere, som tror, at de drømmer om det. At så relativt mange drømmer om at blive ledere handler om, at ledere ofte beskrives som helte, der er med til at skabe mere vækst, en bedre virksomhed, en bedre verden osv. Altså som nogen der er mere værd end andre. Det er de ikke. Forestillingen om de heroiske ledere trives, på trods af at den enkelte leder kun er en meget lille del af en større forklaring, der handler om rammer, tilfældigheder, held, konkurrenter, relationer osv. – altså om noget, der ikke kan individualiseres til en leder, selv om mange elsker at tro det.
Ofte bliver det at være leder imidlertid set som lidt finere end andre stillinger, og derfor er der en del, der, på trods af at de ikke bryder sig om deres lederjob, alligevel ikke ønsker eksempelvis at være menig medarbejder. Dette kan blandt andet skyldes, at de er bange for, at andre ser det som en degradering, på trods af at de ville kunne trives bedre i et andet job end som leder.
Spørgsmålet er derfor, om du ”bare” drømmer om anerkendelse, indflydelse, status og deslige. For disse oplevelser kan dels opnås på andre måder, dels kan nogle af dem være et udtryk for nogle problemer ved dig selv, som det kan være bedre at løse, før du kaster dig over ledelsesdisciplinen.
Du har sikkert selv oplevet flere dårlige ledere i dit liv på arbejdsmarkedet. En af grundene til dårlig ledelse handler netop om, at nogle af dem, som bliver ledere, tror, at det at blive leder er essensen i deres karrieredrømme. Det er det ikke.
Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Tidsskriftet erhvervspsykologi.
Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.
Hvis du gør som de fleste ledere, headhuntere og rekrutteringskonsulenter, så sætter du formentlig CV’et forrest, når du vælger, hvem du skal invitere til jobsamtale. Og når du skal bruge en ny direktør, leder eller en ny konsulent, vil du sikkert helst have en, som har ledererfaring henholdsvis konsulenterfaring. Men har du egentlig tænkt over, hvorfor du vil det? Her vil du sikkert svare, at det er, fordi det er vigtigt, at kandidaten har erfaring fra en lignende stilling. Men det er det ikke! Og her får du tre argumenter for, hvorfor det forholder sig sådan.
