Derfor er også du dårlig til at vurdere personer!

By 15. september 2016Rekruttering

Formålet med den typiske jobsamtale er, at vi skal vurdere andre. Som jobinterviewere er vi imidlertid altid underlagt forskellige former for biases. I denne artikel kigger jeg på de 3 væsentligste biases i forbindelse med personvurderinger ved jobsamtaler.billede-om-bias

Kort fortalt så betyder ’bias’ en fejlkilde, et metodisk problem eller en forudindtagethed, som drejer vores vurderinger i særlige retninger. Sådanne fordrejninger foregår som regel ubevidst, og selvom man ligger under for biases, har man ofte en tendens til at tro, at man ikke bliver påvirket af dem. Det er umuligt helt at undgå biases, og det er nærmest kun ved at ændre selve formålet med jobsamtalen (som jo er personvurdering), at vi kan sætte os ud over dem.

Bias 1: Overgeneralisering

En af de mest udbredte biases vedrører overgeneralisering. Når du ser en kraftigt overvægtig person, er du måske en af dem, som er tilbøjelig til at synes, at han/hun er doven, har manglende selvkontrol, er lyststyret eller slet og ret ligeglad. Er du det, ligger du formentlig under for en overgeneraliserings-bias. I en jobsamtale-sammenhæng, sker der ofte det at man på baggrund af ét karakteristikum (her: kraftigt overvægtig) tilskriver vedkommende en række andre karakteristika (her: doven, ligeglad mv.), som man ikke ved, om der er belæg for. I jobsamtalesammenhænge er det også en overgeneraliserings-bias når en oplevet adfærd under jobsamtalen overføres til den forestillede adfærd på det kommende job. Jeg har f.eks. hørt jobinterviewere sige, at fordi kandidaten under jobsamtalen fremstod tilbageholdende, så er han/hun ikke sælgertypen. En sådan antagelse er der som minimum to problemer med: 1) Bare fordi man selv som jobinterviewer vurderer vedkommende som tilbageholdende, vil andre ikke nødvendigvis gøre det. 2) Selv hvis vedkommende er tilbageholdende under jobsamtalen, vil han/hun ikke nødvendigvis være en dårlig sælger. I princippet kunne kandidaten være den mest ekstroverte og dominerende person på jobbet. At han/hun så alligevel har valgt at være tilbageholdende til jobsamtalen, kan skyldes, at vedkommende forestillede sig, at netop dét ville øge sandsynligheden for at få tilbudt jobbet.

Bias 2: Similarity-effekten

Kigger du rundt på din egen omgangskreds, vil du formentlig se flere mennesker, der minder om dig selv, end folk, som er væsentlig anderledes. Også i en jobsamtalesammenhæng er man som jobinterviewer ofte tilbøjelig til at vælge kandidater, der minder om en selv. At minde om en selv vil eksempelvis sige at have overensstemmelse mellem interesser, holdninger, værdier, fritidsinteresser og engagement. At man er tilbøjelig til at foretrække folk, der minder om en selv, kan skyldes flere aspekter. Det kan bl.a. skyldes noget socialt (det er lettere at omgås en person, som minder om en selv). Det kan også skyldes tryghed (ideen om at ”hvis han er ligesom mig, så ved jeg, hvad jeg får!”). Similarity-effekten kan altså være styret af behov for tryghed og socialitet. Den kan imidlertid også være styret af en anden bias, nemlig self-serving bias. Self-serving bias vedrører det, at man vælger en, der har samme karakteristika som en selv, fordi man selv har haft succes i sit job som den, man nu engang er. Dette er selvfølgelig kun en antagelse, og for at være korrekt kræver det, at man 1) ved præcist, hvordan man selv er, og 2) ved præcist, hvilke karakteristika der er årsagen til, at man klarer sig godt. Disse antagelser kan man imidlertid aldrig vide noget om med særlig stor sikkerhed.
Det primære problem ved tilbøjeligheden til at vælge kandidater, som minder om en selv, er, at man som jobinterviewer reelt ikke ved noget om, hvor stor overensstemmelse der rent faktisk er mellem kandidaten og jobintervieweren selv. En jobsamtale varer kun ca. 1 time, og kandidaten har ofte et særligt incitament til at fremstå på en bestemt måde. Den fornemmelse, som jobinterviewere får af kandidaten er netop kun en fornemmelse, som der ikke under jobsamtalen kan indsamles relevant belæg for. Selv hvis vi er i stand til at lave en god vurdering af kandidaten under jobsamtalen, så er jobsamtalen en meget speciel situation, som er anderledes fra de situationer, som kandidaten vil befinde sig i på det kommende job, hvorfor similarity-effekten ikke kan bruges til at forudsige noget om kandidatens jobperformance.

Bias 3: Confirmation bias

Videnskabsfilosoffen Karl Popper blev kendt for sit falsifikationsprincip. Kort fortalt handler det om, at man i sin søgen efter viden (også) bør forsøge at falsificere sine antagelser frem for kun at bekræfte dem. Problemet med primært at søge bekræftelse er selvfølgelig, at man ikke får noget nyt at vide. Når vi vurderer andre mennesker, er vi imidlertid tilbøjelige til primært at søge efter at bekræfte vores forforståelser og antagelser – hvad end disse er negative eller positive. Hvis man som jobinterviewer har et indledningsvist positivt indtryk af kandidaten, er man tilbøjelig til at ville fastholde dette indtryk. Dette kan eksempelvis komme til udtryk ved, at de kandidater, som vi synes er fagligt kompetente, er vi tilbøjelige til at stille lettere spørgsmål, end til folk, som vi ikke synes dette om, eller som vi ikke umiddelbart bryder os så meget om. Bekræftelsestendensen kan også komme til udtryk i form af en anden bias, nemlig den bias, som kaldes for negativity-effekt. Negativity-effekten består i, at de fejl og mangler, der måtte være hos personer, som vi godt kan lide, er vi tilbøjelige til at tilskrive omgivelserne eller situationen. Omvendt er det i vores vurderinger af personer, som vi ikke kan lide: Her er vi tilbøjelige til at tilskrive fejl og mangler til deres personlighed – uden at vi altså har belæg for det.

Det er ikke jobinterviewernes skyld!

Ovenstående er blot nogle få eksempler på biases, der kan spille ind, når vi vurderer andre mennesker. Der findes mange andre. Pointen her er blot, at vores vurderinger af andre mennesker er betinget af os selv, og den særlige situation, som jobsamtalen er. En typisk personvurdering ved en jobsamtale siger derfor ikke særligt meget om kandidatens evner og formåen i det kommende job, men mere om dem, som vurderer kandidaten. Det er dog vigtigt at understrege, at jobinterviewere ikke i udgangspunktet er dårligere (eller bedre) til at vurdere mennesker, end andre er det. Selve jobsamtalen påtvinger dem blot at drage en konklusion om de kandidater, som de har talt med, og derfor bliver de nødt til at lave en personvurdering. Jobsamtalen indprenter med andre ord jobintervieweren forskellige ideer, såsom at kandidater har nogle særligt faste og stabile karakteristika, OG at man som jobinterviewere både kan og skal finde ud af, hvad disse er. Ideen om stabilitet er indlejret i jobsamtalemetoden, for ellers ville det jo ikke give mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd. MEN det giver faktisk heller ikke mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd i en ukendt jobsammenhæng. Det kan man ikke! Det er således selve metoden – ikke jobinterviewerne – der er årsagen til problematiske vurderinger.

Hvad kan vi så gøre ved det? – jobanalyser, struktur, cases og onboarding

Der er mange ting, vi kan gøre for at minimere biased vurderinger. Nogle mere radikale end andre.
Ét element er vigtigheden af at lave en grundig psykologisk, social og organisatorisk analyse af det job, som skal bestrides, og den sammenhæng, som det indgår i. De fleste vil formentlig sige, at de altid foretager en jobanalyse, inden de opslår en given stilling, men der er imidlertid stor forskel på, hvor grundige disse er, og ofte er der meget tilbage at ønske. En god jobanalyse giver præcise, og helt konkrete, input til, hvad en kandidat skal kunne, hvilke udfordringer der er i organisationen, hvilke formelle og uformelle samarbejder, der er, deres styrker og svagheder osv. Resultaterne fra en jobanalyse bør danne udgangspunkt for kandidatundersøgelsen ved jobsamtalen. Gør de det, tilskyndes man som jobinterviewer til at holde sin vurdering af kandidaten op imod jobanalysens aspekter frem for sine egne fornemmelser, ønsker, præferencer og behov. Hvis man samtidig stiller præcist de samme spørgsmål til alle kandidater, minimerer man også risikoen for, at sammenligningerne kandidaterne imellem bliver alt for biased.
Det er ikke altid sådan, at de, som tager en beslutning vedrørende en ansættelse, er dem, som kommer til at arbejde tættest sammen med kandidaten. Det er ofte de kommende kollegers opfattelse af kandidaten, som betyder mest i hverdagen på arbejdspladsen – uanset om denne opfattelse så er korrekt eller ej. Som leder, eller ekstern rekruttør, bør man derfor systematisk inddrage disse andre i forbindelse med vurderingen. Det kunne f.eks. være i forbindelse med case-building, hvor man på forskellige måder kan inddrage kommende kolleger/samarbejdspartnere. En god case konstrueres også på baggrund af jobanalysen.
Om en kandidat bliver god eller ej, hænger dog primært sammen med, hvad der sker efter jobsamtalen, snarere end hvad der sker under den. Det bør med andre ord ikke handle om at vurdere kandidaten, men snarere om at skabe den gode medarbejder. Én måde at gøre dette på handler om at tilføre ressourcer til at lave deciderede onboarding-programmer, som både tager højde for jobbets faglige aspekter såvel som de psykologiske og sociale. Ligesom ved jobanalysen, har de fleste organisationer også en form for onboarding, men kvaliteten af disse programmer varierer ekstremt meget.

Vi bliver aldrig helt fri for biases, men hvad man konkret skal gøre for at minimere dem, er altid unikt og kræver velovervejede faglige, psykologiske og organisatoriske analyser af virksomheden.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i tidsskriftet HR-Chefen

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.