Skip to main content

BLIND REKRUTTERING: Drop CV’et og få flere og bedre kandidater

By Ledelse, Rekruttering

Blind rekruttering kan løsrive sig fra CV’ets begrænsninger, og øge antallet af ansøgere. Det har potentiale til at give et mere mangfoldigt og kompetent arbejdsmiljø. I artiklen får du nogle bud på hvordan cases kan erstatte CV’et og skabe en mere retfærdig og effektiv ansættelsesproces.

Forestil dig at du som leder modtager et CV fra en kandidat, hvor der står: ”10 års erfaring med supply chain management fra Maersk”. Hvad forestiller du dig så? En mand mellem 30 og 40 år? En autoritetstro person? En struktureret medarbejder? En loyal medarbejder? En der ved alt om SCM?

De fleste anvender CV’et som deres primære værktøj, når de screener og udvælger kandidater, og alle danner sig forestillinger om personen når de ser vedkommendes CV. Desværre er det yderst begrænset hvad vi kan udlede fra et CV alene. Vi ved f.eks. ikke, om vedkommende kan arbejde med SCM i netop din virksomhed, og om erfaringen er dybdegående eller blot gentagelser af de samme rutiner år efter år. Er vedkommende stoppet, fordi han ikke længere interesserer sig for SCM? Har vedkommende blot været en “Chief Coffee Officer”, der har observeret fra sidelinjen, mens andre stod for, at kaffen (og forsyningskæden) flyder? Eller vil vedkommende blive en konge til at udføre jobbet hos jer? Og endnu vigtigere: Kan en kompetent og motiveret kandidat, uden SCM-erfaring, hurtigt lære det som man skal kunne for at blive dygtig hos jer? Hvis det er tilfældet, bør erfaringen selvsagt ikke være et krav.

Pointen er, at vi næsten intet ved om en given ansøger til den stilling, vi søger kandidater til. Vi baserer som oftest vores vurderinger på antagelser, mavefornemmelser og projektioner, der kan være præget af fordomme, stereotyper og bias. Og selvom vi er opmærksomme på vores bias, spiller de alligevel ind, når vi vurderer kandidater i forbindelse med rekruttering.

Det store fokus på CV’et kan skabe alvorlige problemer for virksomhederne. Det skyldes bl.a. at der til mange stillinger kun er få personer med det CV som du tror er væsentligt for at lykkes i jobbet. Arbejdsgivernes store CV-fokus spænder desuden ben for at kandidater kan skifte karrierevej i arbejdslivet.

Hvis det bruges rigtigt, har blind rekruttering potentiale til at løse ovenstående problemer.

Historien bag blind rekruttering

Et af de første kendte eksempler på blind rekruttering stammer fra 1970’erne. Toronto Symphony Orchestra, bestod på det tidspunkt primært af hvide mandlige musikere. For at fokusere på musikernes kompetencer, i forbindelse med rekrutteringen – frem for alder, udseende, baggrund og ikke mindst køn – begyndte orkesteret at opsætte skillevægge mellem rekruttørerne og de potentielt nye musikere. Formålet var at lægge vægt på musikken og skjule identiteten på dem, der auditerede. Siden da er blinde auditions til orkesterrekruttering nærmest blevet normen. Ifølge en undersøgelse fra 1997 steg andelen af kvindelige musikere i de førende amerikanske orkestre fra mindre end 5 procent i 1970 til 25 procent i 1990’erne.

Cv’et klistrer også til blind rekruttering – det skal det ikke

De fleste ledere har positive holdninger til diversitet og mangfoldighed, men der er ofte langt fra ord til handling. I rekrutteringsprocessen bliver det særligt tydeligt, om mangfoldighed blot er noget, man taler om, eller om det rent faktisk praktiseres.

Formålet med blind rekruttering er at fremme en mere objektiv og retfærdig vurdering af ansøgere, hvor bedømmeren ikke er biased af faktorer som alder, køn, udseende, etnicitet, uddannelse og lignende karakteristika. Ved at fjerne faktorer der kan føre til bias, stereotyper og fordomme kan fokus rettes mod kandidaternes reelle kompetencer og motivation for den pågældende stilling. I en traditionel blind rekrutteringsproces bliver CV’et stadig brugt til screening om end det anonymiseres og demografiske oplysninger fjernes fra ansøgning og CV, inden kandidater udvælges til jobsamtaler. Flere danske virksomheder eksperimenterer med blind rekruttering, og de indledende betragtninger ser lovende ud. Men det er faktisk misvisende at kalde det for ”blind rekruttering”. I de fleste tilfælde fjernes den væsentligste bias fra rekrutteringen nemlig ikke. Jeg tænker naturligvis på CV’et.

De fleste mener, at erfaring fra en lignende stilling er afgørende for succes i den nye stilling. Det er det ikke, hvilket flere undersøgelser har påvist – bl.a. Chad Iddekinge og kollegers metastudie fra 2019. I en ægte blind rekrutteringsproces bør al information fra CV’et fjernes, for der er ingen (!) som har behov for kandidater med erfaring. Hvad virksomhederne derimod har brug for, er motiverede kandidater med kompetencer til at løse opgaverne i den specifikke stilling. Erfaringer og kompetencer går nemlig ikke så tæt hånd i hånd som vi ofte foranlediges til at tro. Du får tre gode grunde til at CV’et skal fjernes i en anden artikel som jeg har skrevet her på bloggen. Den ligger her: https://lundmann.dk/nej-du-har-ikke-brug-for-en-kandidat-med-det-rigtige-cv/

Blind rekruttering i praksis – brug cases i stedet for ansøgning og CV

Nu er det næste spørgsmål naturligvis: Hvad skal du så fokusere på, når du screener og udvælger, hvis ikke du skal bruge ansøgning og CV?
Hvis du beder kandidaterne om at besvare en case, i stedet for at indsende en traditionel ansøgning og CV, så har du et godt udgangspunkt for at praktisere blind rekruttering.
Det indebærer bl.a., at du udvikler en case, der omhandler den specifikke stilling og de nødvendige kompetencer der kræves i stillingen. Når vi taler om kompetencer, inkluderer det både faglige og sociale færdigheder, og en god case bør også adressere, hvad der kræves for at fastholde og udvikle kandidatens motivation. Gode cases kan komme i flere formater, som skriftlige kvalitative svar på aktuelle opgaver, som afkrydsningstests, fysiske arbejdsopgaver, samarbejdsopgaver mv. Cases til blind rekruttering kan anvendes til alle slags jobs – leder og specialistniveau såvel som til praktiske jobs.

Hvis du f.eks. skal ansætte en telefonsælger, spiller stemme og tale også en væsentlig rolle for deres præstation. I så fald bør du integrere vurderingen af stemme og tale som en del af den case, du benytter.
Det er også vigtigt at sikre et system, der overholder GDPR-reglerne. Hvis du anvender cases til blind rekruttering, behøver du faktisk ikke engang at bede om ansøgernes navne i starten af processen. Dermed reduceres håndteringen af personlige oplysninger til kun at omfatte e-mail eller telefonnummer.

7 fordele ved blind rekruttering

Når du bruger cases som din blinde rekruttering, kan du fokusere på kompetencer og motivation. Det har flere forskellige fordele, der langt overstiger de mavefornemmelser du kan udlede fra ansøgning og CV. Her er nogle eksempler:

  1. Fordomme fjernes: De fleste af os laver (forkerte) antagelser om andre mennesker baseret på deres alder, køn, udseende, etnicitet, tidligere beskæftigelse, uddannelsesbaggrund osv. Ved at fjerne disse faktorer fra ligningen minimerer du stereotypier, fordomme og biases.
  2. Flere kvalificerede kandidater: Ved at fjerne CV’et fra ligningen, åbner du op for flere ansøgere. De fleste synes det er mere relevant, og endda sjovere, at besvare en case end at lave et CV og ansøgning. Ved at anonymisere den blinde rekruttering vil du også kunne tiltrække andre end de typiske kandidater, blandt andet fordi de ikke udstiller sig. Hvis man for eksempel arbejder hos en konkurrent, kan man være mindre tilbøjelig til at søge en given stilling, da konkurrenten så vil vide, at man er jobsøgende. Det samme gør sig gældende, hvis man er topleder i et større, anerkendt firma. Det kan rygtes at topchefen søger nyt job og dermed er på vej væk. Ved at sikre anonymitet – indtil man eventuelt er indkaldt til samtale – kan det få flere potentielle kandidater til at ansøge.
  3. Øget diversitet og bedre opgaveløsning: Blind rekruttering kan sikre, at kompetente og motiverede personer med en alternativ beskæftigelses- og uddannelsesbaggrund har lige muligheder for at komme i betragtning til jobbet. Det kan bidrage til et mere diverst arbejdsmiljø med flere forskelligartede perspektiver på en problemstilling. Det kan med andre ord give nye tanker, tilføre nye kompetencer, og skabe potentiale for mere innovative løsninger.
  4. Bedre Employer Branding: Især yngre jobsøgere lægger stor vægt på mangfoldighed på arbejdspladsen. Ved at integrere en strategi for mangfoldighed, lighed og inklusion tidligt i rekrutteringsprocessen kan du motivere flere kandidater til at blive en del af din organisation. Derved kan du både øge mangfoldigheden og skabe troværdighed gennem sine jobannoncer. På samme tid kan det brande virksomheden som inkluderende og ikke mindst professionel.
  5. Bedre onboarding: Ved at fokusere på de faktiske evner, der kræves i jobbet, og på kandidaternes motivation, får du bedre afstemt stillingen med kandidaten og måske endda lært kandidaten, hvad vedkommende skal fokusere på i den nye stilling. Med blind rekruttering kan du dermed tage et første kæmpe skridt med jeres onboarding.
  6. Input til jobsamtalen: De fleste jobsamtaler handler om synsninger og gætterier baseret på antagelser om ansøgerne. Med blind rekruttering, der har fokus på kompetencer og motivation for den specifikke stilling, får du noget fornuftigt at tale om til jobsamtalen.
  7. Forbedret ansættelseskvalitet: Ved at sætte fokus på færdigheder og motivation kan blind rekruttering bidrage til at identificere de mest engagerede og fagligt kompetente kandidater til jobbet. Det kan alt andet lige betyde bedre ansættelser og arbejdspræstationer.

Er blind rekruttering så svaret på alt?

I sidste ende er det dog først efter rekrutteringen, at den virkelige test kommer. Virksomhedskultur, ledelse og kollegialt samspil spiller en afgørende rolle for om en medarbejders lykkes i en ny stilling. Evner, motivation og kompetencer udvikles ikke alene i kandidatens hoved, men i samspil med andre. Et større fokus på faktiske kompetencer og motivation i rekrutteringsprocessen, en ærlig udlægning af arbejdspladsen – og en ramme der skaber mindre tilbøjelighed til biases, stereotypier og fordomme – kan imidlertid lægge et godt fundament for en god start i jobbet.

Blind rekruttering er ikke bedre end den metode der bruges, og en god case er derfor heller ikke noget man bare trækker op ad skuffen – den er skræddersyet, og tager udgangspunkt i de specifikke forhold der gør sig gældende i den stilling du ansøger til. At gennemføre blind rekruttering kan være en omkostningstung proces, især hvis du selv skal udvikle og administrere processen med cases og anonymisering. Som alternativ til selv at udvikle casen, kan du overveje at benytte et allerede etableret system, der er udviklet til netop at opnå fordelene ved blind rekruttering. God fornøjelse!

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Nej, du har ikke brug for en kandidat med ”det rigtige CV”

By Ledelse, Rekruttering

http://www.123rf.com/profile_racornHvis du gør som de fleste ledere, headhuntere og rekrutteringskonsulenter, så sætter du formentlig CV’et forrest, når du vælger, hvem du skal invitere til jobsamtale. Og når du skal bruge en ny direktør, leder eller en ny konsulent, vil du sikkert helst have en, som har ledererfaring henholdsvis konsulenterfaring. Men har du egentlig tænkt over, hvorfor du vil det? Her vil du sikkert svare, at det er, fordi det er vigtigt, at kandidaten har erfaring fra en lignende stilling. Men det er det ikke! Og her får du tre argumenter for, hvorfor det forholder sig sådan.

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

2. Virksomheder forandrer sig

Ikke nok med, at man får nye omgivelser i forbindelse med et jobskifte, de nye omgivelser forandrer sig også. Det ville faktisk være både mærkeligt og uhensigtsmæssigt, hvis ikke de gjorde det. En virksomhed, som ikke forandrer og tilpasser sig, vil formentlig ikke overleve særligt længe. Forandringerne kan dreje sig om alt muligt: Nye kolleger, nye ledere eller nye kunder. Det kan også være, der kommer en ny vision for virksomheden, en anden strategi, produktudvikling osv. Det kan endda være, at den skal til at fusionere med en anden virksomhed. Mange ting kan ske, og hverken du, eller kandidatens CV, kan ikke forudsige dem, da de i vid udstrækning er påvirket af aspekter, som hverken du eller kandidaten er herre over – f.eks. konjunkturer, nye konkurrenter, ny lovgivning, personlige forhold hos medarbejderne m.v. De fleste af ovenstående aspekter påvirker naturligvis kandidaten og hans eller hendes jobperformance.

3. Folk forandrer sig

Nogle mennesker er ikke særligt dynamiske. De har de samme interesser i dag, som de havde for fem år siden, de har også samme holdninger, den samme viden, og måske har de også et yderst stabilt familieliv, hvor ingen forandring finder sted. Kunne du tænke dig en sådan kandidat? Det kunne du sikkert ikke. Heldigvis så forandrer, og tilpasser de fleste kandidater sig også. Forandringer er ofte mere udpræget blandt yngre mennesker, men forandringsparathed er et ideal for mange, og forandringer sker – også når vi selv oplever os som stabile! Det, som påvirker folks forandringer (f.eks. de to punkter ovenfor), og hvordan det påvirker dem, er ikke til at forudsige. Ikke desto mindre vil forandringerne i forskellige grader påvirke kandidatens jobperformance.

Vi kan kun forudsige, hvis der er stabilitet. Men da denne stabilitet ikke findes – og efterhånden er en illusion i vores verden – kan vi ikke bruge CV’et til at forudsige noget om personer.

Kunne alle så blive en god topleder i Mærsk?

Mit svar til dette er ja og nej. Om man eksempelvis bliver en god topchef i Mærsk, handler i høj grad om ens motivation for arbejdet og ens evne til at lære noget nyt – heller ikke en information der kan udledes af et CV. Motivation for en given jobrolle og evnen til at lære noget nyt hænger endda sammen. Man lærer simpelthen både lettere og mere, hvis man er motiveret for området. Og ens motivation og evne til at lære nyt udvikler sig endda også. Dette er naturligvis en teoretisk pointe, men fordi de fleste virksomheder fortsat er CV-fikserede, er det sjældent at man kan efterprøve og vise, at det faktisk er sådan, det hænger sammen i praksis.

Om man bliver en god topchef hos f.eks. Mærsk, handler imidlertid også om, hvorvidt man får lidt tid til at lære organisationen at kende, ligesom det bl.a. handler om den støtte, som der ligger i Mærsk. Det vil sige aspekter, som ikke er betinget af ens CV. Når alt dette er sagt, så er én af de ting som, også betyder noget for jobperformance graden af CV-fiksering i virksomheden, ikke CV’et. Hvis medarbejderne, i kandidatens nye virksomhed, er CV-fikserede – det vil sige, hvis de tror på, at CV’et er afgørende vigtigt for den enkeltes evne til at være f.eks. topchef – så vil de formentlig ikke tage dig lige så seriøst som topchef, hvis du ikke har et klassisk topchef CV. Og lige præcis en sådan CV-fiksering blandt kolleger og medarbejdere kan påvirke din performance. Dermed er det primære problem for jobperformance CV-fiksering – ikke CV’et. Det er formentlig også derfor, at så mange vil blive ved med at fokusere på CV’et som en væsentlig faktor for kandidaters jobperformance. Hvis man begyndte at tage CV’ets manglende betydning for performance alvorligt, vil mange af de, som netop sidder i en position, hvor CV’et har givet dem adgang, ikke længere have samme legitime ret til at besidde denne position. Derfor er der selvfølgelig mange, som ikke ønsker at negligere CV’ets betydning.

Det store problem

CV-fikseringen er desværre en af de primære årsager til at mange virksomheder ikke finder de mest optimale kandidater, når de rekrutterer. At være evigt forhippet på CV’et betyder ligeledes, at man kan have svært ved at finde kandidater nok. Endelig, så er CV-fikseringen en medvirkende årsag til, at lønudviklingen blandt visse topchefer løbende når nye højder. Hvis man tror, at der kun er ét rigtigt CV eller kun få mulige til et givent job, så sætter man desværre sin virksomhed i en sårbar position. Men ikke nok med det, man placerer også, ofte helt uberettiget, en række potentielle kandidater bagerst i køen, når der uddeles jobs som ”kræver erfaring”.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at være CV-fikseret, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Taberledelse – når ledere drives af eget mindreværd

By Ledelse

De fleste mennesker har formentlig prøvet at indtage en taberindstilling på et eller andet tidspunkt i deres liv. En taberindstilling kan i et psykologisk perspektiv forstås som et valg, der bunder i menneskers eget dårlige selvværd. Der findes selvfølgelig flere strategier til at styrke selvværd – nogle af dem konstruktive, andre knap så konstruktive. En måde at cope med et lavt selvværd, handler om at blive til mere end andre. Dette kan f.eks. komme til udtryk i et ønske om at blive leder. I denne artikel udfoldes begrebet taberledelse, som et udtryk for mindre værd der håndteres ved at søge magt over andre. Artiklen viser, at taberledelse fører til, at man som leder ikke får handlet konstruktivt, hverken i forhold til sig selv, medarbejdere og organisationens resultater og mål. I artiklen gives en psykologisk og erfaringsbaseret analyse af, hvad der ligger bag taberlederens lederaspirationer, og hvad det betyder for de medarbejdere og organisationer, som møder disse ledere på deres karrierevej.

At være taber kan have mange betydninger. Nogle vil mene, at en taber er én, som klarer sig dårligt i et spil, eller en, som klarer sig dårligt i samfundet. Det er dog ikke de betydninger af ordet “taber”, som tages op i artiklen her. I stedet anvender jeg ordet “taber” om en særlig indstilling til sig selv og det man sætter sig for at gøre i relationen til sin omverden. Det betyder f.eks. at vi som mennesker kan være en taber i nogle situationer og en “ikke-taber” i andre – selv om der givetvis også findes personer, der har den samme taberindstilling på tværs af forskellige situationer. Taberleder er ikke noget man er, det er altså en indstilling og ikke et personlighedstræk. Taberindstillinger findes både blandt ledere og medarbejdere såvel som mennesker, der ikke har et arbejde. I denne artikel vil jeg benytte ordet ”taberleder” til at betragte de ledere der har drømmen om status og magt som motiv for at blive leder. Når drømmen om status og magt handler om dårligt selvværd – frem for at lede sammen med mennesker i et ligeværdigt forhold – så kan vi tale om det fænomen, jeg beskriver som taberledelse. Stræben efter magt og status hænger netop sammen med selvværd på den måde, at man kan føle et midlertidigt bedre selvværd, når man føler sig hævet over andre.

 

Den gode leder som en selviscenesættelse

Ofte rekrutteres ledere på ud fra en forestilling om at de indeholder nogle karakteristika der bl.a. handler om at være målrettede, nogle som ved hvad de vil, som er risikovillige og vil brænde for organisationen. Det kan derfor også fremstå sådan, at netop disse mennesker er mindre taberagtige. Problemet er imidlertid, at mennesker som udvælges på baggrund af disse forestillede karakteristika, ikke nødvendigvis kan sige sig fri for at agere taberledelse. Faktisk er det relativt let i en rekrutteringssituation at fremstille sig selv som en der er målrettet – hvis det er det som kræves. En af pointerne fra min ph.d.-afhandling var netop, at ikke nok med at jobsamtalen er et spørgsmål om selviscenesættelse; som jobinterviewer er det også en illusion at tro, at man kan vurdere en jobkandidat korrekt (Lundmann, 2015).

Jagten på et selv som ikke findes

Et af de store problemer i menneskets stræben efter selvværd er, at det ofte kommer til at handle om, at man som menneske ’vil være noget’ bestemt. I taberlederens øjne handler det ofte om, at man vil være noget mere end andre. Altså en forestilling om, at være hævet over andre mennesker. Vi ser det i situationer, hvor ledere siger ’I’ frem for ’vi’, når de taler med medarbejderne, og vi ser det, når ledere har det godt med, at deres parkeringsbåse er placeret tættest på receptionen, og med afmærkede leder-navne, eller dem som gerne vil have mere i løn ende deres medarbejdere.  I et psykologisk perspektiv kan vi derfor også forstå selvværdet, som noget der er relationelt og ikke blot indre eller afskåret fra andre. Lederens handlinger kan således siges at bunde i motiver som f.eks.: ”jeg vil gerne ses som en god leder”, eller ”jeg vil gerne blive opfattet som en der har styr på min afdeling”, eller ”jeg vil gerne være den der tager ordet i forsamlingen”, eller alt muligt andet. Der er to problemer i at stræbe efter noget sådant. Det ene problem skyldes at man gør sig afhængig af hvad andre synes – hvilket man selvsagt ikke kan kontrollere på forhånd. Det andet problem er, at man overhovedet har et behov for at være noget bestemt. Vi lever trods alt i en verden, hvor den vi er bestemmes af de kontekster vi indgår i, de positioner vi indtager, og den situation som vi i det hele taget står i (Lundmann, 2019). Man stræber på den ene side efter noget som man ikke har kontrol over, og på den anden side stræber man efter noget som er flygtigt. At søge et mål, hvor andre skal mene noget bestemt om én eller hvor man bliver noget helt bestemt, er mål som er umulige at nå – og netop derfor ser vi ofte at mennesker, bliver ved med at stræbe efter disse ting!

Dårligt selvværd handler om selvfokus

Mennesker der har et dårligt selvværd, tænker oftere over deres selvværd, end folk der har et godt selvværd (Pyszczynski & Cox, 2004). Og det er faktisk et paradoks ved det dårlige selvværd, at selvet er individualiseret. Dårligt selvværd bliver ofte oplevet som omsiggribende, når vi kun undersøger oplevelser af selvværd, og ikke de sammenhænge, vi indgår i. Hvis du som leder, oplever at have et dårligt selvværd, er det formentlig, fordi du oplever dig selv for meget og går for meget op i, hvordan du har det (Lundmann, 2019). Hvor paradoksalt det end kan lyde, handler et dårligt selvværd om, at du er for selvcentreret: ”Jeg er ikke god nok”, ”Andre kan ikke lide mig”, ”Jeg har gjort flere dumme ting end andre”, ”Jeg har aldrig haft en chef, der kunne lide mig ”, ”Andre er meget bedre til det og det end mig ”. Der er tale om udsagn, der fokuserer for meget på netop dig selv, og hvordan du oplever dig selv. Fokus er ofte negativt ladet, og har man et dårligt selvværd, skyldes det ofte, at man ser sig selv gennem disse individualiserede briller, ligesom man også er tilbøjelig til at tro, at man kun er på én måde uafhængigt af de kontekster man indgår i. At der er et kerneselv, som man enten allerede har, eller som man stræber efter. Skal vi forstå taberledelse, handler det netop om at forstå, at lederen ender i et fokus, der handler for meget om vedkommende selv, og deraf ikke om andre, eller den kontekst og omverden, vedkommende befinder sig i.

Taberledelse – når trangen til magt og status handler om et dårligt selvværd

En leder med en taberindstilling, en “taberleder”, er mere farlig end ”blot” et dårligt selvværd, idet vedkommendes handlinger har konsekvenser for andre end ham eller hende selv. Taberledelse kan skabe alvorlige problemer i arbejdslivet, når ledere benytter sin magt i forsøget på at få et bedre selvværd. Her handler taberledelse netop om, at lederen går efter at fremme egne interesser frem for at tænke i andres trivsel eller i organisationens mål.

Om en leder figurerer som taber, kan man med en vis sandsynlighed se på, den karrierevej vedkommende har taget, for at blive leder. Mange mennesker drømmer om at blive ledere. For en del af disse bunder ønsket i en trang til magt og status. I et psykologisk perspektiv kan dette magtønske tolkes som et mindreværd. For så vidt trangen til magt handler om at bestemme over andre, fordi man gerne selv vil være mere værd end andre, kan man sige, at udgangspunktet for denne stræben, er en følelse af mindreværd.

Når det kommer til taberledelse, opstår trangen til at blive leder, når man ikke er tilfreds med at føle sig “lige så meget værd” som – eller ofte som mindre værd – end andre. Man er med andre ord utilfreds med sin egen selvoplevelse, hvilket kan oversættes til en form for dårligt selvværd. Når man så samtidig tror på, at mindreværdet kan håndteres ved selv at blive leder – og derigennem føle sig som mere værd end andre – så har man fundamentet for det, som jeg her kalder for taberlederskab. Det opstår, fordi lederønsket ikke bunder i en vision eller i en idé om at forbedre en virksomhed eller hjælpe andre. Det bunder tværtimod primært i egne behov for at være noget særligt og kunne bestemme over andre. For taberlederen bliver vejen til ledelse ofte mindre betydningsfuld end selve målet. Det er ikke kompetencer eller resultater, der er vejen for taberlederen, men drømmen om at få bedre selvværdsfølelse igennem status og ved at bestemme over andre. Denne drøm er formentlig ikke altid særligt bevidst (Lundmann, 2015, 2017).

Taberledelse som copingstrategi

De amerikanske psykologer Jennifer Crocker og Lora Park (2004) har undersøgt selvværd, og hvordan mangel på selvværd, kan få mennesker til at tilsidesætte andre hensyn i selve jagten på selvværdet. Deres forskning viser, at f.eks. læring og det at udvide sit perspektiv ikke er lige så motiverende for mennesker, der er optaget af at forøge deres selvværd. For den som søger at øge oplevelsen af værd, er man ganske enkelt mere optaget af at klare sig godt i forhold til andre, end at lære af det, der er vigtigt.

Jagten på et godt selvværd kan med andre ord fjerne opmærksomheden fra det, som betyder noget – f.eks. andre menneskers velfærd, eller andet som er vigtigt i en given situation. Vi kan som mennesker komme til at fokusere så meget på at pleje vores selvværd, at det hæmmer andre ting i vores liv. Når mennesker har et dårligt selvværd, kan de være bekymrede når de skal præstere og være sammen med andre mennesker. De kan opleve en indre uro, og modløshed. Det er meget normalt, det kender jeg selv, og måske gør du det også. Spørgsmålet er imidlertid hvordan vi coper med det, og her kan taberlederpositionen være en copingstrategi.  Det handler om at forsøge at skabe balance ved f.eks. at hæve sig over andre. For hvis man er hævet over andre, så vil man være mindre sårbar overfor de andres holdninger til en.

De værste tabere er ledere – de værste ledere er tabere

At gå målrettet efter noget (her: det at blive leder) er som nævnt ikke det taberagtige. Det taberagtige opstår, når der fokuseres ensidigt på målet i et håb om at få bedre selvværd.

På arbejdspladser møder vi f.eks. dette fænomen, når ledere for at opnå en følelse af værd:

  • Undlader at udfordre egen leder, selvom det ville være godt for virksomheden og for medarbejderne.
  • Undlader at sige fra og/eller ukritisk følger en dysfunktionel kultur – f.eks. præget af sexisme, krænkelser og/eller uetiske handlinger – for at blive accepteret i fællesskabet eller af frygt for at gøre sin egen position usikker.
  • Søger status, magt og titler frem for at arbejde for virksomhedens og medarbejderens interesser.

I praksis kan ovenstående betyde, at en taberleder i sin egen leders øjne kan blive set som en person, der er rimelig medgørlig, ikke for radikal, én der udfører de ordrer, som lederen udstikker til vedkommende, uden at stritte imod. Med andre ord fremstår taberlederen ofte som en, der vil det samme på den samme måde, som taberlederens leder. Derfor kan taberlederens leder mene, at vedkommende er et godt valg til mere ansvar – særligt hvis man ikke tager notits af de underordnedes oplevelse. Dette vender jeg tilbage til nedenfor.

Som taberleder gør man andre til tabere

Taberlederen fremstår således på en ganske særlig måde opad i systemet, men desværre på en helt anden måde nedad i systemet. Ønsket om at bestemme bliver nemlig ofte vendt nedad. De personer, som er under taberlederen, betragter taberlederen nemlig som mindre værdige eller som nogen ’der er under’. Dette skyldes, at formålet med at blive leder netop var at få en følelse af at ’være over’ og idet man tror på at det kan give et bedre selvværd. Dette synes at være logikken. Derfor bliver taberlederkandidaten, når han eller hun endelig bliver udvalgt som leder i rekrutteringsprocesser, ofte ikke nogen særlig god leder – tværtimod. På grund af manglende visioner vil strategien være svag, og på grund af ønsket om at øge sit eget selvværd ser vedkommende de mennesker, som han eller hun skal lede, som mindre værdige. Og dermed vil motivationen blandt medarbejderne dale. Af frygt for at blive detroniseret tør taberlederen samtidig ikke at tage kampen med lederen oppe over sig selv i de tilfælde, hvor det er nødvendigt. Problemet med taberledere er altså, at vejen til målet bygger på dårligt selvværd, og at de ikke søger støtte og hjælp (af frygten for at andre vil opfatte det som om man ”ikke har styr på det”), men snarere søger indflydelse og magt over andre. Viljen til målet har således omdrejningspunkt i vedkommende selv, frem for i et højere formål som eksempelvis en bedre virksomhed eller sunde medarbejdere.

Når vi som erhvervspsykologer arbejder med ledere som selv ansætter ledere ser vi af og til, at taberlederens mindreværd kan forplante sig ud i organisationen. Det skyldes at medarbejdernes beslutningskompetencer kommer til at ligge på et lille sted, da de jo bliver set som mindre værdige. I en vis forstand kan man sige, at lederens mindreværd bliver projiceret ud på medarbejderne. Ofte sker der i praksis det, at medarbejderne:

  • Ikke inddrages i forbindelse med beslutninger som skal træffes.
  • Får ringe mulighed for at tænke kritisk, komme med nye ideer og stille spørgsmål.
  • Har vanskeligt ved at sige fra, fordi lederen ikke er orienteret mod, hvordan de ansatte har det.

Hvis du vil være leder, så bliv en taber!

De fleste, jeg møder som rådgiver, fortæller at de selv har oplevet taberledere. Hvor udbredt fænomenet er, er imidlertid svært at sige, men der er formentlig ikke tale om et fåtal. En hurtig analyse af f.eks. toppolitikere giver nemt et indtryk af taberledelse, men taberledere findes givetvis også mange andre steder på både offentlige og private arbejdspladser. Måske har du selv oplevet en?

Men hvorfor er der tilsyneladende så mange taberledere? Det skyldes flere ting. En væsentlig årsag er, at lederen oppe over taberlederen selv er en taberleder. Toptaberlederen, som vi kunne kalde ham eller hende, tør ikke ansætte en visionær leder, der tør gå mod strømmen, og som måske ønsker at ændre organisationen. En grund til dette er, at toptaberlederen kan være bange for, at lederkandidaten på et tidspunkt vil udfordre vedkommendes egen position, eller at lederen over vedkommende slev vil blive sur eller lignende. De er altså bange, bange for selv at miste noget, bange for at blive detroniseret, bange for at blive opfattet som mindre værdige. En sådan angst skyldes som oftest et dårligt selvværd. Derfor reproducerer virksomheder med taberledere ofte sig selv, idet taberledere helst vil vælge andre taberledere. Problemet for taberlederne er bare, at de ikke opnår det efterstræbelsesværdige større selvværd, som de havde håbet på. For deres copingstrategi er ultimativt betinget af, at der ikke er nogen over dem, og det er der jo altid. Præcis derfor vil der være en tendens til, at taberlederen bliver ved med at stræbe efter at få en endnu større lederstilling – at blive toptaberleder.

Hvordan forlader man sin taberindstilling?

Er man først blevet taberleder, kan det forekomme uinteressant at starte en ændringsproces. Taberlederens ræsonnement synes ofte at være: “Det går jo meget godt, når jeg har fokus på mig selv. Og hvis jeg spørger lederne under mig, så siger de også, at det går glimrende!” Da lederen under taberlederen sandsynligvis selv er en taberleder, vil vedkommende naturligvis kun sige det, som bekræfter taberlederen over ham eller hende. Og da medarbejderne under taberlederen opfattes som mindre værdige, er man som taberleder ikke så tilbøjelig til at lytte til, hvad de har af gode idéer eller irettesættelser. På samme måde kan medarbejderen være bange for de sanktioner, som taberlederen vil indføre over for dem, hvis de siger ham eller hende imod. Taberlederen kan altså dels have rekrutteret folk med en taberindstilling, og dels bliver de, som ikke havde det i forvejen, langsomt opdraget til at få det. På den måde kan organisationer skabe en kultur, hvor mennesker ikke arbejder med hinanden, men i højere grad kommer til at modarbejde hinanden. Min erfaring er, at skal ledere ændre deres holdning og indstilling, så skal ’taberlederen’ i ham eller hende pilles ned, før vedkommende kan motiveres til at ændre sig. Da taberledelsen bygger på et personligt mindreværd, kunne terapi formentlig være et godt redskab, men motivationen til den løsning, kommer desværre nok tidligst ved en detronisering. Som erhvervspsykologer kan vi være et modspil til taberledelse, fordi vi i fortrolige rum og i undrende dialog, kan udfordre de indstillinger og motiver, ledere har. Men at inddrage de relationer og de kontekster som lederen befinder sig i, vil formentlig give et bedre resultat.

En ikke-taberleder har ikke nødvendigvis et ønske om at blive leder

Det modsatte af en taber, er slet og ret bare en ikke-taber. Det er én, som tør gå mod strømmen (og gør det), én, som formår at skabe sig selv, én som kan have det lige så godt uden nødvendigvis at blive udnævnt til leder, en der kan skabe visioner på andres vegne end sine egne. Kort fortalt er en ikke-taber én, som kan sætte sig ud over sig selv, og som kan fungere godt på tværs af væsensforskellige situationer. For at undgå at ende som taber(-leder) bør man have nogle visioner med det, som man vælger – uanset om det drejer sig om at vælge familien, et givent job, en fritidsaktivitet eller noget andet, så er det formentlig bedre, at det er idéerne, der driver, end en følelse af mindreværd.

En leder, som ikke er taber, er ofte en visionær leder: En leder, som vil noget med organisationen og ikke (kun) sig selv, en leder, som tør omsætte visionerne til handling (underforstået: det “værste”, der kan ske, er jo, at man må finde et andet job). Det er samtidig også en person, som betragter både dem, der er over og under vedkommende selv, som ligemænd. Fordi ikke-taberen ikke er drevet af sin egen følelse af mindreværd, vil vedkommende nemlig ikke være så tilbøjelig til at opfatte medarbejderne som mindreværdige. Og det at lytte til de mennesker, man omgås, handler netop om at sætte sig udover sig selv, hvormed ens eget mindreværd træder i baggrunden. En god leder er altså én, som ikke dvæler ved sit eget selvværd, men som derimod er optaget af at fremme andres værd.

Fra individualisering til relationel ledelse

En vej ud af det dårlige selvværd er at begynde at tænke på andre og på de sammenhænge, du indgår i. Denne aktivitet og øvelse kan vi selv starte. Den amerikanske psykologiprofessor Kenneth Gergen (2009) taler om det relationelle selv – at selvet eksisterer i en relation og ikke i hovedet på dig selv. Om du bliver god på et arbejde eller ej, handler hovedsagelig om den support du får, det arbejdsmiljø du indgår i, de ressourcer du har til rådighed, din ledelses ønsker og det kollegiale samspil. Det handler om alt muligt andet end dig selv. De vigtige begivenheder i dit liv handler heller ikke først og fremmest om dig – ikke fordi du ikke er centrum i dit liv, men fordi du indgår i en sammenhæng, som du ikke selv er herre over. En virksomhedskultur, hvor der er den gode support, et godt arbejdsmiljø, hjælp og støtte, vil på den ene side gøre det lettere for medarbejdere at sige fra over for en taberleder. På en anden side vil det samtidigt gøre det lettere for – såvel ledere som medarbejdere – at begynde at opbygge et godt selvværd, fordi de finder ud af at de er gode nok i sig selv – ikke i kraft af deres position.

Selvfølgelig er det lettere sagt end gjort at ændre ens forestillinger om sig selv – specielt hvis man hele sit liv har gået rundt og troet, at man er midtpunktet i sit eget liv. Men den gode organisation kan hjælpe med dette.

Drøm om noget andet end at blive leder

Jeg har gennem tiden og under min forskning mødt adskillige personer, som drømmer om at blive ledere. Eller rettere, som tror, at de drømmer om det. At så relativt mange drømmer om at blive ledere handler om, at ledere ofte beskrives som helte, der er med til at skabe mere vækst, en bedre virksomhed, en bedre verden osv. Altså som nogen der er mere værd end andre. Det er de ikke. Forestillingen om de heroiske ledere trives, på trods af at den enkelte leder kun er en meget lille del af en større forklaring, der handler om rammer, tilfældigheder, held, konkurrenter, relationer osv. – altså om noget, der ikke kan individualiseres til en leder, selv om mange elsker at tro det.

Ofte bliver det at være leder imidlertid set som lidt finere end andre stillinger, og derfor er der en del, der, på trods af at de ikke bryder sig om deres lederjob, alligevel ikke ønsker eksempelvis at være menig medarbejder. Dette kan blandt andet skyldes, at de er bange for, at andre ser det som en degradering, på trods af at de ville kunne trives bedre i et andet job end som leder.

Spørgsmålet er derfor, om du ”bare” drømmer om anerkendelse, indflydelse, status og deslige. For disse oplevelser kan dels opnås på andre måder, dels kan nogle af dem være et udtryk for nogle problemer ved dig selv, som det kan være bedre at løse, før du kaster dig over ledelsesdisciplinen.

Du har sikkert selv oplevet flere dårlige ledere i dit liv på arbejdsmarkedet. En af grundene til dårlig ledelse handler netop om, at nogle af dem, som bliver ledere, tror, at det at blive leder er essensen i deres karrieredrømme. Det er det ikke.

 

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Tidsskriftet erhvervspsykologi.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

5 gode grunde til ikke at bruge personlighedstests

By Rekruttering

mand som tager masken afI Danmark anslås det, at mellem 40 og 70 pct. af private og offentlige virksomheder anvender personlighedstestning, når de skal rekruttere. At personligheden betyder rigtigt meget for kandidaters jobperformance, er de fleste enige i, og det er formentlig også den primære grund til at mange virksomheder anvender personlighedstestning. Men der er et stort problem med personlighedstests: De er upersonlige og bygger på nogle fejlagtige opfattelser af personlighed. Her er 5 argumenter for, hvorfor personlighedstestning ikke siger noget om kandidaternes personlighed og derfor ikke kan bruges til at forudsige deres jobperformance.

1. Selv gennemtestede spørgsmål bliver forstået forskelligt

Anerkendte personlighedstests er kendetegnet ved, at de er videnskabeligt valideret og gennemtestet på flere tusind respondenter. Men på trods af det, er det langt fra sikkert, at respondenterne forstår testens spørgsmål på samme måde. Netop det problem undersøgte jeg sammen med en kollega i forbindelse med min ph.d., som havde til formål at undersøge personvurderinger i forbindelse med såvel jobsamtaler og personlighedstests. Når et spørgsmål i en test eksempelvis lyder: ”Jeg ville ikke bryde mig om at holde ferie i Las Vegas”, skal respondenten vurdere, hvor enig han eller hun er i udsagnet. Problemet ved spørgsmålet er imidlertid, at forskellige respondenter vil forstå spørgsmålet på forskellig vis. Nogle vil opfatte det som et spørgsmål om, hvorvidt man bryder sig om gambling. Andre vil måske vurdere, at det omhandler, hvorvidt man bryder sig om varmen i Las Vegas. Atter andre vil tænke, at det drejer sig om at afklare, i hvor vid udstrækning de har lyst til at tage på ferie i USA og Las Vegas, eller hvorvidt de foretrækker afslapning eller seværdigheder, når de holder ferie. Mulighederne er uanede. Men uanset hvad, får vi gennem tests ikke noget at vide om, hvordan de testede forstår og fortolker spørgsmålene. Og det på trods af, at netop disse fortolkninger er noget af det, der fortæller allermest om individets personlighed.

Pointe: Personlighedstesten giver os et svar, men udelader de fortolkende mellemregningerne, der rent faktisk kunne sige os noget om den testede person.

2. Konkteksten mangler

Langt de fleste personlighedstests bruger i stort omfang generaliserede spørgsmål om personlighed. Det skyldes en antagelse om, at kandidaten vil tendere til at være på samme måder i forskellige situationer og forskellige relationer, uanset hvilken rolle kandidaten påtager sig. Der bliver derfor ikke lagt vægt på at udspecificere konteksten. Et testspørgsmål kunne eksempelvis være: ”Jeg ser mig selv som en, der taler meget”. Dette spørgsmål specificerer ikke, hvilke sammenhænge dette omhandler. For eksempel taler de fleste mere, når de er til jobsamtale, end når de er alene. Ligeledes afhænger svaret også af, hvilke andre personer kandidaten sammenligner sig med. Kandidaten vil således være meget enig i udsagnet, hvis hans eller hendes primære relationer ikke taler meget, og meget uenig, hvis de alle taler mere end kandidaten selv. Når konteksten ikke bliver specificeret, er det op til kandidaten selv at vælge, hvilken kontekst han eller hun tænker spørgsmålet ind i. Og da respondenter, som før nævnt, sætter spørgsmålene ind i forskellige kontekster, er det uklart, hvad der kan udledes af deres besvarelser.

Pointe: De fleste personlighedstests tager ikke højde for, at mennesker agerer forskelligt i forskellige sammenhænge, og derfor er det yderst begrænset, hvad de kan fortælle os om respondenten.

3. Ensidigt fokus på fortiden og kandidatens evne til at analysere sig selv

Når respondenter tolker spørgsmålene i en test, vil de typisk kigge på, hvordan de har været, eller hvad de tidligere har gjort. Når personlighedstesten spørger på måder som – direkte eller indirekte – beder respondenterne om at kigge tilbage, er det fordi, den bygger på en antagelse om, at fortiden kan sige noget om fremtiden. Imidlertid er der ikke megen belæg for, at det skulle være tilfældet. Problemet er særligt stort, når personlighedstests bliver brugt i rekrutteringssammenhæng. Testen skal i den situation bruges til at udsige noget om kandidaten i det kommende job. Men når man får et nyt job, får man også en helt ny og anderledes fremtid. Man får nye kolleger, nye ledere, nye arbejdsopgaver, nye rammer, og disse aspekter påvirker kandidatens væremåder på uforudsigelige måder. Fortiden er med andre ord væsentlig anderledes end fremtiden. Men selv hvis fortiden kunne bruges til at forudsige fremtiden, vil det være væsentligt, at kandidaten er i stand til at analysere sig selv korrekt, når han eller hun skal svare på spørgsmålene. Kandidaten skal dels udtage alle de relevante situationer fra fortiden og dels sammenfatte dem. Først derefter skal kandidaten sætte krydset i det generelle udsagn, som han eller hun mener, siger noget om ham eller hende som person. Dette kræver en rimeligt god analytisk evne, og denne evne varierer fra person til person.

Pointe: Evnen til at analysere sig selv er med til at afgøre, hvor kandidaten sætter sine kryds i en personlighedstest, men testen undersøger ikke denne evne.

4. Manglende selvindsigt og særlige incitamenter

I en typisk personlighedstest er det alene kandidaten selv, der beskriver sig selv via afkrydsninger på udsagn. Kigger man på, hvor gode de fleste mennesker er til at beskrive sig selv korrekt, kommer de fleste undersøgelser frem til, at der er rigtig meget, som vi ikke ved om os selv. Ligeledes viser undersøgelser, at vi er tilbøjelige til at overdrive vores egne egenskaber og fortræffeligheder. Disse tendenser er naturligvis endnu større i en rekrutteringssituation, hvor kandidaten ofte har en interesse i at fremstille et særligt positivt billede af sig selv. Ved de fleste personlighedstests er det relativt let at vurdere, om et udsagn er positivt eller negativt, og det betyder, at man let kan iscenesætte sig selv, så man bedre passer til jobbet.

Pointe: Manglende selvindsigt og/eller særlige incitamenter kommer således også til at styre respondentens afkrydsninger.

5. De andres opfattelse er vigtigere end kandidatens selvopfattelse

En succesfuld medarbejder er som oftest defineret ved, hvad andre tænker om ham eller hende. En medarbejder er med andre ord en succes i det omfang, at hans eller hendes kolleger, ledere og kunder eller brugere er tilfredse med ham eller hende. Derfor kan det også undre, at langt de fleste personlighedstests – og hele jobsamtalen for den sags skyld – tager udgangspunkt i kandidatens selvopfattelse. Denne vil kun være relevant for så vidt, at den stemmer overens med, hvad andre mener.

Pointe: I en jobsammenhæng, betyder kandidatens selvopfattelse kun noget for så vidt den stemmer overens med andres opfattelse af vedkommende. Overensstemmelsen herimellem er imidlertid sjældent særligt stor.

“En test må jo heller ikke stå alene!”

Rejser man kritik mod personlighedstests, svarer mange testudbydere og testbrugere med udsagnet: “Jamen, en test må jo heller ikke stå alene!” Dette argument gør imidlertid ikke testen bedre, men flytter fokus hen på, hvor dygtige de, som tester kandidaten, er til at give feedback. Men feedback på tests gør ikke testen bedre. For når testen ikke formår at bringe nyttige eller præcise informationer frem om kandidaten, er det bedre at bruge energien på at lave nogle specifikke spørgsmål tilpasset den stilling, som man rekrutterer til, og lade den standardiserede test ligge.

Hvad gør vi så?

Der er en række problemer forbundet med personlighedstestning, og alle kræver de nye metoder og teknikker. Problemet med selvrapportering kan for eksempel minimeres ved, at man konkret undersøger kandidatens praktiske egenskaber frem for vedkommendes afkrydsninger eller fortællinger om dem. Her kan man konstruere såkaldte “high-fidelity” cases, som er cases, der tager udgangspunkt i en grundig jobanalyse. En god “high-fidelity” case involverer kommende samarbejdspartnere og udfordrer med en typisk eller kritisk opgave i det kommende job. Man kan også bruge andre kilder – end blot kandidaten selv – når man skal indhente info om kandidaten. Det kan være i form af ledere, kolleger, kunder eller brugere. Det største problem med personlighedstests er imidlertid selve forståelsen af personlighed som noget, der er stabilt og relativt uforanderligt – noget som kan standardiseres og sættes på en formel. Det er netop denne grundforestilling, som skaber de øvrige problemer. Personlighedstests benyttes for det meste, for at rekruttøren kan blive bedre til at finde dén rette kandidat. En god jobperformer er dog bare ikke noget, som man kan finde, men noget, som virksomheder selv er med til at skabe. Som rekruttør bør man derfor starte med at ændre sin grundlæggende forståelse af, hvad personlighed er, og hvordan en fremtidig jobperformer ser ud.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Børsen Ledelse.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Forskning SKAL være politisk

By Forskning

Henrik Dahls kritik af navngivne forskere italesætter blot et rammevilkår for forskning, men ikke et problem. Forskning uden politiske implikationer er ligegyldig. Forskning er politisk, den bør være politisk, og den skal styres politisk. Ikke partipolitisk, men blot politisk.

Mindst 262 forskere har tilsyneladende følt sig intimideret af kritik fra politikere omkring deres forskning. En af de politikere, som har været ude med riven, er Henrik Dahl, der bl.a. har kaldt nogle køns- og migrationsforskere for aktivistiske og politiske, hvilket han så opfatter som problem. Men det er ikke et problem at forskning er politisk og aktivistisk. Tværtimod. At være politisk er faktisk en essens i god forskning. For selvfølgelig er forskning motiveret, og selvfølgelig har forskere en interesse i det, som de forsker i – ellers ville de ikke forske i det. Og selvfølgelig er forskning ikke objektiv, men subjektiv – den er trods alt skabt af subjekter.

Hvad sandheden er om dette eller hint, kan ingen fortælle betingelsesløst. Når noget bliver betonet og fremhævet som mere rigtigt end noget andet, så bliver det politisk og interessestyret. Forskningsresultater, og formidlingen af dem, er altid betinget – det kan være af forskningens rammevilkår, forskerens viden, evner, interesser og ønsker for forskningen, den institution som vedkommende repræsenterer, den kontekst som resultaterne præsenteres i – og meget andet. Ikke at forskningen dermed er ’forkert’ – den er blot betinget. Forskere kan stille perspektiver til rådighed, og dem kan de så underbygge med forskellige former for metoder, der også er afhængige af forskerens evner, uddannelse, tradition og ikke mindst ønsker og interesser. Altså, metoder der kunne være anderledes.

Problemet med Henrik Dahls kritik er altså ikke, at den nødvendigvis er forkert. Problemet er, at han mener aktivisme og politik udgør et problem forskning – og at han derfor kun kritiserer udvalgte områder af forskningen. Henrik Dahl har taget fat i den forskning, der strider imod hans egne interesser. Men også naturvidenskabeligt orienteret forskning er selvfølgelig subjektivt styret, også dér er der personlige interesserer involveret. Der foregår også videnskabelig uredelighed. Her er det blot nødvendigt at nævne navnet Penkowa. Blot fordi vi kan reducere noget til tal, bliver det ikke mere ’objektivt’ – måske endda tværtimod.

Folketinget har imidlertid pålagt universiteternes ledelse at sikre, at politik ikke må forklædes som videnskab. Men god forskning [læs: Interessant forskning] er politisk, eller indbyder til en politisk forskel – ellers er den ligegyldig. Hvad god forskning er, er afhængigt af, at der er nogen som fortolker den; hvad enten det drejer sig om forskeren selv eller andre, er sådanne fortolkninger selvfølgelig subjektive. Når man accepterer dét vilkår, er der ikke længere nogen grund til at rette kritikken mod specifikke personer. Det er systemer og strukturer for forskningen, og incitamenterne for den enkelte forsker, der udgør et eventuelt problem – ikke forskeren.

Det bedste politikere kan gøre for forskningen, er derfor heller ikke at kritisere navngivne forskere, men i stedet at skabe gode rammer for forskningen. Rammer, der ikke er betinget af nogle fås interesser. Et bedre sted at sikre god forskning ville være at begrænse medicinalindustriens, våbenproducenters eller klimaskadelige virksomheders egen-interesser. Frem for at kritisere enkelte forskere, burde politikere tillige skabe nogle rammer, der ikke bygger på konkurrence mellem forskere som et ideal, og som ikke er styret af et forældet ’sandhedsideal’. Som politiker kunne man motivere den forskning der har i sinde at hjælpe dem, der ikke har så meget, eller skabe bedre betingelser for frihed og lighed i samfundet. Meget køns- og migrationsforskning har sådanne idealer indlejret i sig. Er det politisk? Måske. Men det er godt. Det er snarere den forskning, der ikke  forsøger at få politisk betydning, der burde blive skrottet. Forskning bør være til for at forandre. Om det er forskere – eller partipolitikere – der siger, at racisme skal bekæmpes, at ligheden skal øges, eller at topskattelettelser er en dårlig ting – er lige meget. Blot det bliver sagt og forstået – og forhåbentlig får en politisk indvirkning. Og hvis man er sur over, at forskerne ”gemmer sig bag deres forskning for at sige noget politisk”, bør man ikke være sur på forskerne, men i stedet kigge på dén kultur, som skaber så meget autoritetstro, at alt hvad forskere – eller politikere – siger bliver til ”Den Store Sandhed”.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Solidaritet.dk.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Borgerløn: folk vil gerne arbejde – og der ER råd til det

By Bedre samfund

Borgerløn fører ikke til dovenskab. De færreste mennesker har lyst til at tilbringe et helt voksenliv uden at være en del af arbejdsmarkedet. De fleste vil gerne bidrage til noget meningsfuldt, bruge deres kompetencer, anerkendes og udvikles. Være med til at gøre en forskel. Alt sammen noget, som kan lade sig gøre på en arbejdsplads.

 

Thomas More (1478-1538) var en af de første fortalere for et koncept som minder om det vi i dag kender som borgerløn. Han skulle bl.a. have sagt følgende: ”Det bedste ville være, at give alle folk noget at leve af. Så slipper de for at skulle stjæle og ende som et lig”

Borgerløn, eller basisydelse, er ikke en idé, jeg har fået. Historien går efter sigende helt tilbage til 1500-tallet, og nyere tænkere som Milton Friedman, Bertrand Russell, Erich Fromm og Herbert Simon har på forskellige måder været fortalere for den. I dansk sammenhæng blev borgerlønnen genintroduceret af Niels Meyer, Kristen Helveg Petersen og Villy Sørensen i deres bog “Oprør fra midten” fra 1978. Borgerløn er til tider elsket af venstrefløjen, og til andre tider af højrefløjen. For nylig har man, omend i meget begrænset omfang, også eksperimenteret med borgerløn i Finland, ligesom Spanien også så småt er begyndt at overveje ideen.

Den borgerløn som jeg taler om, kan helt overordnet beskrives under tre punkter:

  1. Staten giver alle borgere i den erhvervsaktive alder et fast månedligt beløb. En løn for at være samfundsborger.
  2. Beløbet kan være hvad som helst, men i denne tekst foreslår jeg et beløb, der ligger lige under de overenskomstbestemte mindstelønninger for ufaglært arbejde. Det kunne være 16.000 kr./pr måned.
  3. Beløbet er betingelsesløst. Alle får beløbet, uanset hvad de laver, og hvem de er – dvs. både folk i arbejde og folk uden for arbejdsmarkedet.

Kritikken af borgerløn tager ofte udgangspunkt i en eller begge af disse to indvendinger: 1) Det vil gøre folk dovne og ugidelige ift. at arbejde. 2) Det lyder ekstremt dyrt. Før jeg svarer på de to indvendinger, vil jeg starte med at beskrive potentialet for borgerløn.

Flere og rigere virksomheder

Lad os for eksemplets skyld sige, at jeg, som arbejdsgiver, har ansat en medarbejder, som i dag modtager 21.000 kr. i løn om måneden. Med indførelsen af borgerløn, på 16.000 kr/md., kunne jeg nøjes med at aflønne med 5.000 kr. om måneden – og medarbejderen ville fortsat få lige så mange penge. Men for at skabe et større økonomisk incitament, så giver jeg 9.000 kr. Hvis vi forudsætter, at skatten er den samme, så kan Borgerløn betyde, at det på en og samme tid gøres  væsentligt billigere at have ansatte, og at jeg giver mine medarbejdere mere i løn. Godt for arbejdsgiveren og godt for lønmodtageren.

I en kapitalistisk forståelse betyder disse to forhold, at produktionen bliver væsentligt billigere, og forbruget stiger (fordi folk får flere penge). Dertil kommer, at landet på lønsiden meget let ville kunne udkonkurrere udenlandske virksomheder, og samtidigt tiltrække flere udenlandske virksomheder pga. de lave lønomkostninger. Det vil potentielt også kunne skabe flere iværksættere, fordi det bliver billigere at hyre arbejdskraft til at hjælpe med projektet. De fleste iværksætterprojekter strander nemlig på de høje lønomkostninger. Alt i alt betyder det øget vækst og velstand. Hvis borgerløn bliver indført i forlængelse af coronakrisen, vil vi potentielt kunne komme lynhurtigt op i omdrejninger. Jeg er med på, at der kan være flere indvendinger – f.eks. om vi ønsker øget forbrug, men det kan adresseres på andre måder. En væsentlig indvending er, om der er råd til det. Det vender jeg tilbage til.

Gladere medarbejdere, bedre ledelse og organisering

Indtil videre kan vi sige, at borgerløn vil gøre det billigere at være arbejdsgiver, og give lønmodtagere flere penge mellem hænderne. Men gør det folk trygge?

Hvis jeg som medarbejder alligevel skulle miste mit arbejde, vil jeg få meget lettere ved at klare mig rent økonomisk pga. borgerlønnen. Som borger vil jeg i højere grad kunne forfølge mine karrieredrømme, og drømme i øvrigt.

Borgerlønnen kan netop have potentiale til at skabe mere tilfredse medarbejdere og større rotation på arbejdsmarkedet. Det skyldes, at flere sandsynligvis vil stoppe på deres job, når de er utilfredse med det – fordi de ikke risikerer at gå fra hus og hjem. Det betyder bl.a. flere stillinger i omløb, og dermed flere jobmuligheder for den enkelte, og dermed mere at vælge imellem når det kommer til ens drømmejob. En positiv bivirkning heraf vil være, at arbejdsgiverne skal begynde at gøre mere for at fastholde deres medarbejdere – dvs. skabe bedre arbejdsmiljø, bedre ledelse, tilpasse udfordringer osv. Altså bedre arbejdspladser og flere jobmuligheder. Det er jo også godt.

Men så er der indvendingerne. Primært to bekymringer hives frem, når borgerløn nævnes. De adresseres nu.

 

  1. Vil folk blive mere dovne, hvis man ikke behøver at udrette noget?

Løn er ikke motiverende (selvom mange tror det). Motivation kommer af at få niveau-svarende udfordringer, være med i et fællesskab, bidrage til noget meningsfyldt, blive anerkendt osv. Løn kan godt være demotiverende, men det handler mestendels om, hvorvidt man får meget mindre i løn end andre, som udfører et tilsvarende arbejde.

De færreste mennesker har lyst til at tilbringe et helt voksenliv uden at være en del af arbejdsmarkedet. De fleste vil gerne bidrage til noget meningsfuldt, bruge deres kompetencer, anerkendes og udvikles. Være med til at gøre en forskel. Alt sammen noget, som kan lade sig gøre på en arbejdsplads. Om folk vil bidrage med at udføre et arbejde eller ej, handler mestendels om folks dårlige erfaringer, opdragelse, politikeres syn på borgerne, arbejdsgivernes håndtering af medarbejderne, om det er meningsfuldt og godt, og om de kan klare jobbet. Det handler ikke om borgerløn. Som nævnt ovenfor vil borgerløn potentielt kunne medføre bedre arbejdspladser. Ved at gøre det lettere for folk at stoppe i et job, som de ikke længere har lyst til at have, skal arbejdsgiverne til at stramme sig endnu mere an. Potentielt vil det føre til en bedre, sjovere og mere egnet arbejdsplads for mange flere. Og dermed vil det skabe langt mere motivation for at finde et job, og være med i et arbejdsfællesskab. Folk bliver med andre ord ikke dovne af borgerløn.

 

  1. Det lyder megadyrt – hvordan skal det finansieres?

I Danmark er der omkring 3 millioner i den erhvervsaktive alder. Hvis de hver især skulle have udbetalt 16.000 kr om måneden, ville det koste 48 milliarder om måneden – før skat og før moms og afgifter på det, som de køber for pengene. For lethedens skyld antager vi, at der er tale om en netto-udgift for staten på cirka 15 milliarder kroner om måneden. Det er mange penge, så hvordan finansierer vi det?

En del af finansieringen af borgerløn kommer ved at nedlægge SU, sygedagpenge, revalidering, dagpengesystemet, førtidspension, kontanthjælp mv. samt de mange administrative omkostninger, der er forbundet hermed. Selvfølgelig ville der skulle indføres en overgangsordning, ligesom særligt udsatte borgere kan have et ekstra behov, der skal imødekommes. Borgerløn er til for folket – ikke omvendt.

En anden del af finansieringen kunne komme ved at hæve selskabsskatten, fordi virksomhederne vil blive langt mere rentable pga. færre lønudgifter. Det vil formentlig kunne finansiere en større del af udgifterne, hvis der samtidig førtes bedre krav til, og kontrol med, betaling af selskabsskat. Her handler det selvfølgelig om at finde en motiverende balance mellem reduktion af lønudgifter og mere skat af overskuddet.

Der vil ligeledes være en række afledte effekter ved indførelsen af borgerløn – f.eks. mindre berigelseskriminalitet, øget forbrug, mindre sygefravær pga. dårligt arbejdsmiljø m.m.

Finansiering er et praktisk problem, spørgsmålet er om vi ønsker det?

Hvorfor er borgerlønnen ikke indført for længst?

Borgerløn har, som jeg ser det, et kæmpe potentiale for at skabe store personlige, sociale, kulturelle og økonomiske gevinster for virksomheder, for medarbejdere og for borgere og samfund i det hele taget.

Så hvorfor er borgerløn ikke allerede indført? Selvfølgelig vil der være en række implementerings-udfordringer, men det er praktiske udfordringer med praktiske løsninger. Årsagen til, at borgerløn ikke allerede findes, er nok snarere, at mange bliver skræmt af samfundsændringer, nogle har personlige interesser på spil ift. at opretholde status quo, og formentlig er der også en del, som slet og ret ikke har fantasi til at forestille sig et bedre samfund end det eksisterende.

Der er selvsagt mange andre aspekter, der skal overvejes ved indførelsen af en borgerløn. Men det kræver, at vi åbner en seriøs debat om det. Det er tid nu.

 

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Solidaritet.dk.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Derfor skal du bruge cases når du rekrutterer

By Rekruttering

Når man kigger på de traditionelle udvælgelsesmetoder – f.eks. jobsamtaler, personlighedstests, intelligenstests og CV’er – så er det yderst begrænset hvor meget de formår at indfange om kandidaten i relation til det kommende job. CV’et handler om fortiden, jobsamtaler er ofte meget ustrukturerede, og handler om “lidt af det hele” (kandidatens personlighed, erfaringer, forestillinger om det nye job mv.), personlighedstests bygger på standardiserede spørgsmål der ikke vedrører det nye job, og intelligenstests handler ofte om kandidatens generelle (ofte logisk/matematiske) analytiske evner. Spørgsmålet er derfor hvad det er som, i den typiske rekruttering, handler om det kommende job? Det er der faktisk ikke meget som gør. Jo, selvfølgelig stiller job interviewere kandidaten spørgsmål der vedrører jobbet, men hvordan kandidaten rent faktisk vil håndtere de specifikke opgaver som han/hun skal arbejde med i det kommende job, og hvordan kandidaten så vil samarbejde omkring løsningen på dem, det fremgår ikke. Dette på trods af, at det jo er det som er det væsentlige i jobbet – altså hvordan en kandidat løser de konkrete opgaver som stillingen omhandler.

Cases er ikke kun afdækkende, men også skabende

Det er her, at cases kommer ind i billedet, og heldigvis er der efterhånden flere og flere virksomheder som faktisk bruger cases når de skal vurdere kandidater. Men… en case er ikke bare en case. Cases kan udfærdiges på rigtigt mange måder, og faktisk er formålet ikke (kun) at afdække kompetencer. Formålet er i lige så høj grad at prime og motivere kandidaten til det kommende job. Det som man sætter i spil som case, og de metoder som man forventer at kandidaten benytter sig af, sender nemlig et kraftigt signal til kandidaten om hvad det er som bliver vigtigt i det nye job. Kandidaten bliver altså primet som en ny medarbejder. Derfor er det heller ikke ligegyldigt hvad man vælger som case.

Problematiske rammer for cases

Mange af de virksomheder som benytter sig af cases til deres kandidater, giver nogen gange kandidaten et par timer i et rum hvor man selv kan sidde og filosofere over problemstillingen. Sådan er der imidlertid ikke mange arbejdssituationer der er. Derfor er sådan en ramme ikke særligt egnet til at fortælle særligt meget om kandidatens problemløsninger i det kommende job. På arbejdspladsen løses cases nemlig som oftest i en anden kontekst. Typisk har man længere tid til at reflektere over en problemstilling, man sparrer med andre omkring den, og ofte så indgår løsningen også i en samarbejdsrelation.

Der er også virksomheder som beder vedkommende om at give svar på givne spørgsmål uden at vedkommende må “ringe til en ven” eller gå på nettet. Dette skyldes oftest troen på at kandidaten har en personligheds- eller intelligens-kerne, som job intervieweren så gerne vil afsløre. Sådan en kerne findes imidlertid ikke, og selv hvis den gjorde, så er det nærmest umuligt at forudsige hvordan den vil blive påvirket i nye arbejdsrelationer.

Gode cases kræver mere end faglighed

Når vi hjælper virksomheder med at etablere en god case starter vi med en grundig job- og organisationsanalyse. De fleste ved, at en god medarbejder ikke kun bruger sine faglige kompetencer når de løser en opgave. At være en god medarbejder handler i lige så høj grad om at kunne begå sig socialt på arbejdspladsen, samarbejde med forskellige interessenter (kolleger, ledere, kunder mfl.), ligesom det handler om at ens behov, ønsker og motivation til stadighed skal kunne adresseres i organisationen. Derfor skal en god case inddrage så mange af disse aspekter som muligt. Om det skal være en typisk situation (en af de situationer som forekommer ofte) eller en kritisk situation (en situation hvor konsekvenserne ved en dårlig håndtering, kan være store), handler selvfølgelig om det job som man skal udføre.

En god case: Faglighed, det sociale og motivation

Overordnet set, så er der således tre områder der bør berøres i en god case: Det faglige aspekt af jobbet, den sociale tilgang i jobbet, og kandidatens egen motivation. I det omfang casen tager udgangspunkt i en faktisk, gerne en aktuel, opgave i jobbet, og indbyder til at samarbejde med andre om casen – samarbejde på den måde som vedkommende skal kunne samarbejde på jobbet – og giver mulighed for at italesætte kandidatens motivation, så har du fundamentet for en god case. Dog skal man huske på, at organisationens støttemuligheder og restriktioner også skal indgå i casebeskrivelsen, idet kandidaten også vil skulle relatere sig til disse når han/hun får jobbet. Af disse grunde, får du derfor først en god case når du har lavet en grundig job- og organisationsanalyse. Selvom dette kan være et større arbejde, er ressourcerne givet godt ud fordi du også vil kunne bruge denne analyse til andre forhold. Ligeledes vil du kunne få konstruktive løsninger på aktuelle udfordringer som din organisation måtte have.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Børsen Ledelse.

Vil du have hjælp til at komme i gang med at bruge cases? Så tag fat i os, for en uforpligtende snak.

Sådan kan vi løse virksomhedernes rekrutteringsproblemer

By Rekruttering

Som ny beskæftigelsesminister har Peter Hummelgaard (S) fået en yderst vigtig post. En af hans udfordringer er at minimere rekrutteringsproblemerne for danske virksomheder. I denne kronik vil jeg give inspiration til en løsning på netop det.

Når man mener, der mangler uddannet arbejdskraft eller medarbejdere med tilpas erfaring, så bygger det blandt andet på en forestilling om, at en god medarbejder er noget, man er – ikke noget man bliver. I de fleste rekrutteringsprocesser er der en udbredt tendens til at forsøge at finde den rigtige medarbejder, frem for at skabe den rigtige medarbejder.

Der er mange problemer med ideen om, at den gode medarbejder er en, man skal finde. For det første er det absurd at tro, at folk indeholder nogle bestemte faste og stabile karakteristika, som de kan slæbe med sig fra det ene job til det næste. Job kan godt minde om hinanden, men der er også altid store forskelle – man får for eksempel en ny leder, nye kolleger, nye brugere/kunder, og man kommer ind i nye samspil og en ny kultur.

Alt sammen noget, som både påvirker kandidatens performance på jobbet og selv løbende forandrer sig; ledere og kolleger bliver skiftet ud, der kan komme en ny strategi, nye projekter, nye opgaver osv. Derfor er det oftest umuligt at forudsige, hvor god en ny medarbejder bliver. Og netop derfor sker der altid en løbende tilpasning mellem job og kandidat.

Hertil kommer, at meget af det, som man har med sig fra sin uddannelsesmæssige baggrund, ofte ikke bringes i spil i et givent job. Når jeg selv kigger tilbage på min egen uddannelse, bruger jeg formentlig kun få aspekter af min otte år lange universitetsuddannelse (hvis man regner min ph.d. med). Et slag på tasken vil være, at alt det, jeg bruger, vedrører mindre end ét år af de i alt otte års uddannelse.

Det er ikke specielt for mig, sådan er det for de fleste. Også for den nye minister. Selv om Hummelgaard aldrig har været minister før, og selv om det er et super komplekst job, er jeg helt sikker på, at han alligevel vil klare sig fint. Specielt hvis han har et godt team omkring sig og er åben for læring.

Kompetencer frem for erfaring

Selv om organisationer ofte efterspørger erfaring inden for alle mulige områder i deres jobopslag, er det kun yderst sjældent, at de har brug for netop det. Inden man opstiller krav til en kandidat, burde man i langt højere grad undersøge, hvilken kompetence man egentlig leder efter, hvor vigtig den er, og hvorvidt man selv kan motivere og oplære kandidaten til at benytte kompetencen inden for en overskuelig fremtid.

Når vi i konsulenthuset Lundmann hjælper organisationer med at rekruttere nye medarbejdere, finder vi ofte frem til, at der er rigtigt mange tilfælde, hvor uddannelses- og erfaringskrav bunder i uhensigtsmæssige traditioner og antagelser og derfor kan skrues gevaldigt ned.

De fleste har prøvet selv at samarbejde med folk, der havde masser af erfaring, men alligevel ikke var særligt dygtige. Omvendt har de fleste også prøvet at samarbejde med nogle, som ikke havde så meget erfaring, men som alligevel var yderst kompetente.

En virksomhed har ikke brug for en datalog. En virksomhed har brug for en kandidat, der kan løse nogle specifikke opgaver, hvor der selvfølgelig kan være et større eller mindre sammenfald med dele af fag på eksempelvis datalogistudiet.

Ved at tænke læring og tilpasning i stedet for CV og stabilitet kan mængden af potentielle kandidater ofte vokse betragteligt. Som ny minister har Peter Hummelgaard en unik mulighed for at tilskynde organisationer til i højere grad at tænke, at de selv kan sikre de rette kompetencer i deres organisation. Og så har ministeren også en mulighed for at gøre det lettere for organisationerne at handle på det.

Uddannelse i bidder

Der er rigtig mange steder, hvor man kan skrue for at minimere behovet for nye medarbejdere – også uden det går ud over væksten. Et af stederne er uddannelse. På ens uddannelse lærer man ofte meget, som ikke er særligt relevant for de specifikke job, man kommer til at varetage. Vi kunne kalde det for uddannelsesspild.

En idé kunne derfor være at gøre det væsentligt lettere at bryde uddannelser op i mindre bidder og tilpasse de bidder specifikt til de job, som vedkommende skal varetage. Når vedkommende så skal noget andet, lærer man de nye kompetencer – enten i organisationen eller i et uddannelsessystem, der kan supplere med relevante uddannelsesbidder.

Jeg ved godt, at der kan være meget modstand mod at forlade et koncept om grunduddannelse, men i det omfang man mister noget, som er værdifuldt, skal det selvfølgelig være en del af den bid, man tager.

Nogle vil påpege, at der i grunduddannelserne også ligger en generel, værdifuld personlig og samfundsmæssig dannelse, som er væsentlig for at skabe gode personer og gode relationer. Jeg er enig i, at dannelse er ekstremt vigtigt, men som jeg ser det, hører det dog til et andet sted.

Fri fra bokse

Ideen er at skabe mange flere deluddannelser eller kurser med let adgang for den enkelte og for virksomhederne. Det er en kompleks opgave at finde ud af, hvor behovene er, hvor store de er, hvad de specifikt vedrører, hvordan man specifikt tilpasser uddannelserne osv. Det er imidlertid ’kun’ praktiske problemer. Pointen er, at jo lettere tilgængelig opkvalificeringen af de specifikke kompetencer er, des mere dynamisk vil arbejdsmarkedet blive.

Filosofien om, at en god medarbejder er noget, man bliver – ikke noget man er, kan skabe meget kortere uddannelser. Samtidig skal den enkelte medarbejder nok få meget mere uddannelse, end hvad det nuværende system lægger op til, set over et helt liv.

Som medarbejder vil det blive meget lettere at skifte karriere, hvis man vil det, fordi arbejdsgiveren vil vide, at man relativt let kan opkvalificeres til det, som man skal udføre. I dag er man ofte hæmmet af sine tidligere erfaringer og eventuelle uddannelser, fordi arbejdsgivere kan være tilbøjelige til at sætte lighedstegn mellem motivation, kompetencer og erfaring – selv om det lighedstegn ikke findes. Hvis man for eksempel har arbejdet som elektriker, er det, med de herskende filosofier og systemer, svært at få job som sælger, tømrer eller psykolog.

Filosofien kan med andre ord gøre virksomhedernes rekrutteringsproblemer mindre, fordi folk kommer hurtigere ud på arbejdsmarkedet, og fordi de fleste kandidater vil kunne blive gode nok til de fleste stillinger. Om de så gider søge stillingerne, handler imidlertid også om, hvor gode virksomhederne er til at motivere kandidaterne.

Endelig vil sådanne ændringer ikke bare løse et rekrutteringsproblem. De vil samtidigt have potentiale til at sætte folk fri af de uddannelses- og erfaringsbokse, de engang har placeret sig i. Samtidig vil der ligge et endnu større incitament for virksomhederne i at oplære og motivere deres medarbejdere. Mon ministeren kunne tænke sig at være med til det?

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i Information.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Jobsamtaler, dating og politik – disse vigtige begivenheder styres af forkerte teorier!

By Rekruttering

Det er virkeligt sjældent, at jeg møder folk, som mener, at personer ikke kan forandre sig. Ikke desto mindre, så er det nærmest lige så sjældent, at folks adfærd signalerer at man kan forandre sig. Når vi vurderer andre mennesker, er vi nemlig ofte med på en grundlæggende præmis om, at folk er stabile og ikke kan forandre sig i særlig grad. Hvad enten vi er politikere, ledere eller menigmænd, så har vi alle sammen en implicit personteori. En implicit personteori kan bl.a. udledes af vores adfærd, og groft sagt kan man inddele vores implicitte personteorier i to slags: 1) en teori om, at folk kan forandre sig, 2) en teori om, at folk er stabile. Grunden til, at det hedder en implicit personteori, er, at vi sjældent er klar over, vi har den. Teorierne styrer i høj grad vores adfærd og bliver påvirket af de situationer, som vi indgår i.

På trods af at vi tror, vi lever i en foranderlig verden, så findes der en række, mere eller mindre alvorlige, metoder og begivenheder, som pådutter os en tro på, at vi ikke forandrer os, eller at vi grundlæggende set er ens. Her vil jeg argumentere for, hvordan teorien om stabilitet gennemsyrer tre altafgørende begivenheder i vores liv: jobsamtalen, dating og politiske beslutninger.

Til jobsamtalen er alle stabile

Når du søger et nyt job, handler det for dem, som skal rekruttere dig, om at kunne forudsige, hvordan du vil være i det kommende job. Når man skal forudsige noget, så må der være et fundament, som er stabilt. Hvis noget er foranderligt, eller hvis det, som igangsætter forandringerne, selv er foranderligt, ja, så kan man ikke forudsige særlig meget. Og lige præcis ønsket om at ville, og kunne, forudsige er en af grundene til, at troen på stabilitet stadig trives i bedste velgående. De traditionelle rekrutteringsmetoder er bygget op omkring en idé om uforanderlighed, fordi formålet er at forudsige deres jobperformance. Men det er en illusion, for man kan ikke forudsige jobkandidaters evner. Dette skyldes bl.a., at kandidaten træder ind i et nyt job med nye kolleger, nye ledere, nye kunder/brugere, en ny virksomhedskultur, nye kontraktforhold, nye visioner osv. Alle disse aspekter påvirker naturligvis kandidatens jobperformance. I en jobsamtale vil den gode jobinterviewer selvfølgelig spørge ind til, hvordan kandidaten bliver påvirket af disse aspekter. Og kandidaten kan naturligvis forestille sig, hvordan det vil påvirke ham/hende, men når man nu ikke har været i den pågældende situation før, så kan man ikke vide det.

Det kan sagtens være, at der på den nye arbejdsplads er nogle aspekter, som minder om kandidatens tidligere arbejdsplads, men da de nævnte aspekter (kolleger, ledere, kultur, opgaver osv.) spiller sammen, vil blot et af aspekternes kompleksitet skabe en uforudsigelig situation. Ligeledes forandrer de nævnte aspekter sig jo også selv (man kan få ny leder, nye kolleger, andre arbejdsopgaver osv.). Dette gør forudsigeligheden endnu mindre. Ydermere, så er selve jobsamtalesituationen en meget speciel situation, som stort set aldrig minder om de situationer, i hvilke man skal færdes i det kommende job. Hvis man f.eks. bliver vurderet som ”proaktiv” under jobsamtalen, er der ikke nogen automatisk kobling til, at man så også vil være det i det kommende job. Lægger man dertil, at kandidaten har særlige incitamenter til at fremstå på en bestemt måde, så bliver det ret svært at forudsige noget som helst. Så kan du spørge ”hvorfor er det så ikke alle rekrutteringer, som ender i kaos?”. Svaret på dette handler faktisk også om stabilitet vs. forandring. Der er en grund til, at der ikke er flere rekrutteringer, som ender med problemer, end der trods alt er (hvilket stadig er en hel del). Den grund er, at mennesker netop kan tilpasse sig. Med andre ord: den implicitte personteori om stabilitet, som jobinterviewere bliver nødt til at abonnere på for at tro på det, de gør, er forkert. Hvor godt kandidaten og jobbet tilpasser sig hinanden, handler i højere grad om organisationskulturen, onboarding og ledelse end om kandidatens formodede stabile personlighedstræk.

Jobsamtalen er kun ét eksempel på et sted, hvor idéen om mennesket som stabilt kommer til udtryk. Du kan sikkert nemt finde andre steder, hvor dine metoder forudsætter en stabilitet, der ikke findes. Troen på forudsigelighed og stabilitet giver en illusorisk tryghed, som du ikke har brug for. For at optimere din virksomhed bør du i stedet fokusere på, at gode kandidater, og gode medarbejdere i det hele taget, er noget, som du er medskaber af, ikke nogen som du skal forudsige. Men den implicitte teori om stabilitet er ikke kun dominerende i arbejdslivet.

En god kæreste skyldes ikke den date, du var på.

Jobsamtaler varer som regel kun i ganske kort tid – nogle gange kun 30 minutter. Uanset om man får jobbet eller ej, påvirkes ens liv af udfaldet. Det bestemmer, hvad man laver den del af dagen, hvor man oftest har mest energi, om man sidder foran computeren om aftenen, om man føler en mening med ens liv, om man bliver stresset, føler sig udfordret osv. Alt dette starter således med en fejlagtig personteori. Et andet eksempel, hvor vores personteorier er afgørende, er dating. Ligesom ved standard-jobsamtalen, handler det også ved dates om at kunne forudsige den anden person. Og ligesom ved den traditionelle jobsamtale er der lige så mange usikkerheder i de indtryk, man får. Dette skyldes dels, at man er dårlig til at vurdere andre personer, dels at man – af de samme grunde som ved jobsamtalen – ikke kan forudsige, hvordan man vil være sammen efter et stykke tid. Er man spændende, sjov, klog eller interessant på en date, så er det ikke nødvendigvis et stabilt træk, men noget som dels er farvet af situationen, og ofte også af de forventninger og forhåbninger, man har til den anden. Ikke desto mindre, så ligger der ofte en implicit teori om, at vedkommende vil blive ved med at være den samme – alternativt, at man vil forandre sig på stabile, forudsigelige måder. Nogle gange kender man selvfølgelig den, man går på date med, i forvejen. Dermed har man selvsagt et bedre grundlag at vurdere vedkommende på, men det afgørende spørgsmål – det der handler om, hvorvidt man kan fungere i en fælles kontekst som kærester – det kan man ikke vide.
De fleste har haft mere end én kæreste, hvilket kan vidne om, at vi og vores tro på hinanden faktisk forandrer sig. Antallet af ubekendte faktorer er nærmest uendeligt, og man kan derfor heller ikke lave nogen formler for, hvornår et forhold vil ende godt, og hvornår det ikke vil (hvilket TV-programmet ”Gift ved første blik” også bevidner). Som jeg ser det, vil et godt forhold blive ved med at være godt, hvis parterne kan tilpasse sig hinandens ønsker, behov, tilbøjeligheder osv. Det er jo ikke rocket science, men det bryder med den romantiske forestilling – ”at finde den eneste ene” – der for mange fortsat er forbundet med dates.

Personteorierne bag politikeres beslutninger

Jobsamtaler og dates har en stor betydning for hele vores liv. Det har politikeres beslutninger også. Implicit indlejret i mange lovtekster ligger en idé om, at folk kan inddeles i grupper, og når man tilhører en given gruppe, så gælder regler og love på samme måde for alle. Folk er ens. Folk er forudsigelige. Folk er konsistente. Sådanne idéer ligger helt implicit indlejret i hensigten bag adskillige lovtekster. Stabilitet er f.eks. indlejret i vores straffesystem, hvor antagelsen er, at ”den Hansen, der stjal bilen, er den samme Hansen nu, og er stadig den samme Hansen om ti år. Derfor er vores primære løsning at straffe ham” (underforstået: han kan alligevel ikke forandre sig, alternativt: han kan ikke forandre sig på andre måder end via straf). Et andet aspekt i straffesystemet er retfærdighed – eller slet og ret hævn. Folk har dog oftest kun behov for at hævne sig, fordi de mener, at den person, som gjorde dette eller hint, stadig er den samme person. Hvis ikke man troede dette, ville det ikke give mening at opnå hævn – for han/hun er jo ikke længere den samme.
Hvorfor har man sat dagpengeperioden ned fra 4 til 2 år, og hvorfor har man løbende indført flere stramninger i dagpengesystemet? Et argument, der af og til er blevet fremført i dagpengedebatten, udgøres af troen på, at hvis ikke folk risikerer at blive sanktioneret – dvs. mister retten til dagpenge – så vil de ikke finde et job. Der er givetvis nogle personer med en sådan indstilling, men der er helt sikkert endnu flere med en anden indstilling. Men alle er lige for loven, uanset hvor uhensigtsmæssigt det måtte være for den enkelte.

Diskursen om stabilitet er en stærk underliggende strøm, der ligger dybt indlejret i den praksis og de strukturer og systemer, som vi så ofte følger. Det er derfor, den foranderlige verden oftest kun er på overfladen, for det væsentligste af det, som bestemmer vores liv, styres af en implicit teori om stabilitet, en stabilitet som ikke er der. Specielt i dagens samfund er det for alvor blevet afgørende at kunne bryde med denne stabilitetsdiskurs, men for at gøre dette, så må du jo vide, at den er der. Og nu har du fået et fingerpeg om, hvordan du selv kan undersøge din egen praksis for stabilitet og forandring.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at hænge fast i en stabilitetsteori, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Tvivl er godt!

By Ledelse, Rekruttering

Tvivl bliver som regel anset for at være noget negativt. Arbejdsgivere ser ned på jobansøgere, der er i tvivl om, hvad de vil. Og politikere vil for alt i verden fremstå som ledere med et klart standpunkt. Men faktisk er tvivl afgørende for omstillingsparathed, åbenhed og for at træffe den gode beslutning.kasparov-i-tvivl

Det bliver ofte betragtet som i orden at prøve noget forskelligt, inden man slår sig ned på et givent sted eller fagområde. Ikke desto mindre synes målet at være at finde et fast ståsted i form af kompetencer, job, interesser eller holdninger. Man skal ’finde sin rette hylde’, eller finde ud, ’hvad man i virkeligheden vil’.
Den diskurs hersker f.eks. ved jobsamtaler. Hvis en kandidats CV stikker i lidt for forskellige retninger, så bliver kandidaten ofte bedt om at redegøre for den røde tråd. Det indvilliger de fleste i, fordi de – helt ubevidst – accepterer den røde tråd som væsentlig. De færreste sætter spørgsmålstegn ved, om den slags tråde rent faktisk findes.

Idealet om en rød tråd er fremherskende mange steder, og vi gør meget for at handle i overensstemmelse med den. Lykkes det ikke, forsøger mange at genfortolke det, de gør, så det alligevel passer med den røde tråd. Grunden til, at dette sker i første omgang, er, troen på, at den røde tråd eksisterer – og at den er en god ide.

Problemet er, at der ikke findes nogen røde tråde i vores liv, ud over dem vi selv konstruerer i vores fortællinger. Den røde tråd bliver skabt til en given lejlighed, så den kan variere afhængigt af situationen og de relationer, man indgår i.

Den røde tråd er begrænsende

’At vide hvad man vil’ og ’at have konsistens i sin karriere og i sine udsagn’ ses ofte som efterstræbelsesværdigt. Men faktisk er der ikke noget særligt godt at sige om de idealer. Tværtimod, er de begrænsende.
Det skyldes dels, at de ikke forholder sig åbent over for, at man kan gøre noget anderledes. Man vil ikke bevæge sig ud på det, som kan tolkes som et sidespor, man skal blive ved med at dyrke det, man altid har gjort, og hvis man endelig skal gøre noget andet, skal det som minimum klart kunne kædes sammen med det foregående – der skal være konsistens, synes idealet at være.

Det at skifte mening ses også tit som et svaghedstegn. Især for politikere. De bliver ofte vurderet som utilregnelige og upålidelige, hvis de ændrer mening for radikalt eller for ofte. Men der er jo god grund til at skifte mening, hvis verden omkring os forandrer sig. Og man kan jo slet og ret være blevet klogere. De fleste politiske debatter lider under, at politikere blot gentager det, som de allerede har sagt tidligere. Idealet om at stå ved sine holdninger og mene det samme som tidligere kan skyldes en frygt for at blive set som usikker, tvivlende eller utroværdig. Men idealet om konsistens gør reelt sandsynligheden for politisk innovation og nytænkning mindre. Måske er det ligefrem en af de afgørende grunde til, at vi overhovedet har ’politikerlede’. Der er ingen, der bryder sig om rigide mennesker, som ikke vil ændre holdning, eller stå ved at de gør det, selv om ny viden eller situationen foreskriver det.

Tvivlens gevinst

Tvivl og usikkerhed er som regel negativt ladet, men det er åbenhed og fleksibilitet ikke, på trods af at de dækker over mange af de samme karakteristika. Afskyen for usikkerhed eller for ikke at vide, hvad man vil, skyldes måske en særlig forestilling om, at tvivl fører til handlingslammelse. Sådan behøver det dog slet ikke at være. I stedet kan usikkerhed blot skyldes, at man har det bedst med at træffe beslutninger på et fuldt belyst, sagligt grundlag, eller sammen med andre.

Måske skyldes frygten for tvivlen også, at man er bange for at træffe et forkert valg. Imidlertid er der rigtig mange, som har truffet valg, som de ikke var i tvivl om, og som alligevel har haft negative konsekvenser. Sikkerhed er altså ikke nogen garanti for, at et valg fører til noget positivt.

Og måske kan det faktisk være en fordel at træffe sit valg på grundlag af tvivl, for det vil ofte gøre valget mere forbeholdent, og betyde, at man forsøger at sikre sig med forskellige former for garantier. Den, der føler sig sikker, føler ofte ikke, at der er behov for garantier. Og den der føler sig sikker reflekterer heller ikke så meget over hvad det bedste valg egentlig er. Så valg, der er baseret på tvivl kan være bedre end dem, som ikke er det. Endelig så er tvivl ofte et startskud for udvikling. Derfor: vær glad for både din egen og andres tvivl!

Dette indlæg har, med få justeringer, tidligere været bragt i Information.

Hvis du vil vide hvordan du kan udvikle værdiskabende tvivl i din organisation, så tag fat i mig her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Sådan udnytter du jobsamtalens problemer: 3 gode råd

By Rekruttering

jobinterviewDe fleste steder fungerer jobsamtalen på de samme præmisser. I min ph.d. undersøgte jeg de fejl, som den klassiske jobsamtale har indbygget. Disse fejl kan du som kandidat udnytte til egen fordel. Her vil jeg derfor præsentere tre pointer, du kan bruge, når du går til jobsamtale.

 

1. Jobsamtalen er ikke en professionel relation

Selvom jobsamtalen er til for at hjælpe virksomheden med at øge væksten, reducere udgifter, gøre brugere glade, eller andre mere eller mindre rationelle formål, så er det IKKE din evne til at kunne klare dette, som bliver vurderet. For disse evner kan man nemlig ikke udlede fra en jobsamtale.

Jobsamtalen er en særdeles kunstig situation, som ikke minder om det job, du skal bestride efterfølgende. Den foregår typisk rundt om et bord, hvor kandidaten snakker om sig selv, mens jobintervieweren stiller spørgsmål. Tænk lige over det: Hvor mange job findes der, hvor ens eneste opgave er at fortælle om sig selv?

Om jobintervieweren synes, du matcher det givne job, bygger på hans/hendes subjektive indtryk af dig, og dette er ofte forskelligt fra andres indtryk. Jobinterviewere (og de fleste andre mennesker) har en tendens til at foretrække mennesker, der minder om dem selv, hvilket derfor er en væsentlig faktor i forhold til, om du bliver vurderet som potentiel ny medarbejder. Hvis jobintervieweren føler, han/hun kan lide dig, får du også tit færre konfronterende spørgsmål.

Det kan du gøre ved det: Match den konkrete jobinterviewer, som du skal til jobsamtale hos. Det drejer sig om f.eks. personlige værdier, fritidsinteresser, påklædning, præferencer mv. Husk at en jobinterviewer alligevel ikke kan vurdere dig korrekt, så derfor skal du blot iscenesætte dig selv, således at du kan tolkes som ”en ligesom jobintervieweren”. Selvom der er undtagelser, er dette hovedreglen.

2. Vær nummer 1 (eller nr. 2)

Selvom der kan være flere hundrede ansøgere til et job, indkaldes der typisk kun mellem 4 og 8 kandidater til samtale. De fleste virksomheder vil gerne have jobsamtalerne overstået på én gang, således at de har alle kandidaterne frisk i erindring, når de vælger. Derfor afsætter de gerne hele dage til alle jobsamtaler.

Tror du så, det er bedst at være blandt de første eller de sidste? Der er 3 grunde til, at det er bedre at være først end sidst. De kommer her:

  1. Den første kandidat er ofte referenceramme for de efterfølgende kandidater. Det betyder, at hvis den første kandidat bliver vurderet som egnet, så skal den næste være mere egnet.
  2. Ydermere, så er det sådan, at hvis de første kandidater har sagt noget, som er interessant eller anderledes – noget som jobintervieweren måske ikke havde tænkt over inden jobsamtalen – så sker der tit det, at han/hun omsætter disse særlige budskaber til spørgsmål til kandidaterne, der kommer bagefter. Det betyder med andre ord, at jo senere du er i rækken, desto større sandsynlighed er der for, at du får sværere spørgsmål.
  3. Endelig, så er det sådan, at hvis man som jobinterviewer har kørt jobsamtaler en hel dag, så skal den kandidat, som kommer ind kl. 15.30 bruge meget mere energi på at vække opmærksomheden, end de foregående skulle.

Det er med andre ord mere sandsynligt, at du bliver vurderet positivt, hvis du er blandt de første kandidater til jobsamtale end hvis du er blandt de sidste.

Det kan du gøre ved det: Hvis du får en tid sent på dagen, kan du som udgangspunkt godt regne med, at der har været nogen inde før dig. Derfor kan det være en god idé at ringe til virksomheden, ligeså snart du har fået tidspunktet at vide, og høre om du kan komme til tidligere på dagen, eller måske endda en dag i forvejen.

3. Vær konkret

Til en jobsamtale så aner jobintervieweren i udgangspunktet ikke, om du som kandidat er troværdig. Hvordan skulle de også vide det? Det er jo dig selv, der har skrevet ansøgningen, dig som har skrevet CV’et, og dig selv som sidder og taler. Det er meget svært at vide, om andre tror på dig, og referencerne kommer først ind allersidst i forløbet.

Den gode jobinterviewer prøver derfor tit at få dig til at give konkrete eksempler på noget af det, som du siger. Ideen med dette er, at hvis man kan sige noget konkret, specifikt og detaljeret om nogle episoder, så antager man, at det nok er, fordi man rent faktisk har prøvet det – også selvom man ikke har.

Det kan du gøre ved det: For at klare dig bedre til jobsamtalen skal du forberede dig på det, som du ved er vigtigt i stillingen. I din forberedelse skal du øve dig på konkrete historier, der fortæller, hvad du konkret har gjort, der minder om det, som du skal i det kommende job. Øv dem gerne sammen med nogle venner eller bekendte.

 

Held og lykke!

Dette indlæg er også blevet delt på jobindex.dk

Hvis du vil have mere inspiration omkring rekruttering, så tilmeld dig vores nyhedsbrev her

Hvis du, og din virksomhed, gerne vil gerne vil undgå de problemer som de traditionelle rekrutteringer er så fyldt med, så skal du kontakte os her.

Outplacement – når afskedigelser bliver til fastholdelse

By Outplacement

Er du én af dem, der tror på, at den perfekte kandidat til jobbet findes derude? Bruger du dyre rekrutteringsvirksomheder i din søgen efter den rigtige kandidat?
Hvad hvis det i virkeligheden er vigtigere at kunne fyre end hyre?

På trods af at mange mener, at en medarbejder – eller kommende medarbejders – job performance kan forudsiges, kan dette være uendeligt svært . Et nyt job betyder ny kontekst; nye kolleger, ny chef, nye opgaver, ny organisation, nye vaner, nye arbejdstider osv. Hvordan disse faktorer vil påvirke hinanden er ikke til at forudsige. Ligeledes kan konjunkturer, konkurrence eller ændrede politikker betyde, at virksomheden må ligge hele sin strategi om. Det kan man heller ikke forudsige. Selv de nuværende medarbejderes performance er heller ikke til at forudsige: De kan miste motivationen, faktorer i privatlivet kan ændre sig, de mistrives under den nye chef eller skændes med en kollega. Job performance, og rammerne herfor, kan altså hurtigt ændre sig. Og hvad gør man så?

Svaret kan være fyring og outplacement. Kort fortalt, betyder outplacement, at man som organisation sikrer, at sine medarbejdere hjælpes videre i sin karriere, efter de stopper på deres job.

Outplacement kan skabe job performance

Mange virksomheder fokuserer med rette på medarbejdernes trivsel og tryghed i jobbet. Umiddelbart vil man tro, at det at blive fyret udelukkende er en negativ ting.
Men hvad hvis det forholder sig omvendt? At outplacementydelser faktisk er med til at øge trivslen, performance og jobsikkerheden?

Når kandidaten, som en del af ansættelseskontrakten, tilbydes et outplacementforløb ved opsigelse, kan det netop give medarbejderen tryghed, fordi man ved, at der er et sikkerhedsnet. Outplacement er således en slags udvidet flexicurity. At nogen hjælper mig godt videre herfra. Medarbejderen kan altså bedre fokusere på jobbet og øge performance, hvis man ved at man hjælpes godt videre ved en evt. fyring. Hvis outplacementydelsen indgår som en del af kontrakten, flytter vi også fokus tilbage på det væsentlige – at man tilbydes et job, fordi man ventes at præstere, og når man ikke gør det længere, kunne det være oplagt, at begynde at lave noget andet. Til gavn for virksomheden og for medarbejderen selv. Det er klart, at der kan være nogle interne forhold, som man bør forsøge at optimere før en evt. opsigelse kommer i stand – ellers kan der være en risiko for, at historien blot vil gentage sig.

Outplacement nedsætter fyringsangst hos medarbejder og leder

Hvis outplacementforløb udbredes, har det den fordel, at det kan være med til at aftabuisere, og fjerne noget af angsten hos medarbejderen for at blive fyret. Dermed kan det også blive nemmere for lederen at foretage ”den svære samtale”, da medarbejderen ikke sendes ud i uvishedens mørke, men tilbydes en ny vej via outplacement.
Og outplacement kommer ikke kun medarbejderen til gode. Måske lederen også får lettere ved at vende blikket indad og sige ”bidrager jeg stadig med fremdrift? Gør jeg nok for, at mine medarbejdere både trives og performer optimalt? Eller skal jeg måske selv videre?”

Outplacementforløb er derfor en undervurderet, men vigtig del af den danske flexicurity-model. At vi tør at skifte arbejdsplads, fordi vores nuværende arbejdsgiver har givet denne mulighed favorable kår. Dermed kan vi lettere trives og performe til gavn for både medarbejderen og virksomheden.

Outplacement som en naturlig del af projektsamfundet

Men outplacement kan ikke blot bruges til at gøre arbejdsmarkedet mere dynamisk. Det kan også hjælpe med at fastholde medarbejdere. Eksempelvis arbejder flere og flere i projektstillinger. Projektstillinger har den potentielle ulempe, at de er midlertidige, og mange søger derfor med rette videre, mens projektet stadig kører. Det kan efterlade virksomheden med et projekt med snarlig deadline og uden en projektleder. Hvad stiller man så op?
Ved at tilbyde projektansatte outplacementforløb ved ansættelse, kan de få mere ro til at gøre deres arbejde færdigt, fordi de ved, at de hjælpes videre når projektet slutter.

Jo flere der får et outplacementforløb med sig i ansættelsen, des flere rettidige opsigelser vil man formentlig kunne forvente. Dette betyder bl.a. at jobcirkulationen vil blive væsentligt større, hvormed det også vil give flere muligheder for arbejdsløse – fordi der simpelthen vil være flere job i spil hele tiden.

Men træerne vokser ikke ind i himlen

Outplacement er naturligvis ikke et alternativ til et godt onboardingforløb, gode organisationer og gode ledere. Men ved at inddrage outplacementydelser som et vilkår for ansættelsen, kan man få et sundt bidrag til fastholdelse, trivsel og performance.
Det var den positive historie om outplacement. Om det rent faktisk kommer til at spille i praksis – om det øger de afskedigede medarbejderes sandsynlighed for at komme godt videre i næste job – afhænger dels af ydelsen, dels af baggrunden for ydelsen, og om hvordan den bliver kommunikeret.

God fornøjelse!

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN kan hjælpe dig, eller din virksomhed, med outplacement, så kan du læse mere her.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Derfor er også du dårlig til at vurdere personer!

By Rekruttering

Formålet med den typiske jobsamtale er, at vi skal vurdere andre. Som jobinterviewere er vi imidlertid altid underlagt forskellige former for biases. I denne artikel kigger jeg på de 3 væsentligste biases i forbindelse med personvurderinger ved jobsamtaler.billede-om-bias

Kort fortalt så betyder ’bias’ en fejlkilde, et metodisk problem eller en forudindtagethed, som drejer vores vurderinger i særlige retninger. Sådanne fordrejninger foregår som regel ubevidst, og selvom man ligger under for biases, har man ofte en tendens til at tro, at man ikke bliver påvirket af dem. Det er umuligt helt at undgå biases, og det er nærmest kun ved at ændre selve formålet med jobsamtalen (som jo er personvurdering), at vi kan sætte os ud over dem.

Bias 1: Overgeneralisering

En af de mest udbredte biases vedrører overgeneralisering. Når du ser en kraftigt overvægtig person, er du måske en af dem, som er tilbøjelig til at synes, at han/hun er doven, har manglende selvkontrol, er lyststyret eller slet og ret ligeglad. Er du det, ligger du formentlig under for en overgeneraliserings-bias. I en jobsamtale-sammenhæng, sker der ofte det at man på baggrund af ét karakteristikum (her: kraftigt overvægtig) tilskriver vedkommende en række andre karakteristika (her: doven, ligeglad mv.), som man ikke ved, om der er belæg for. I jobsamtalesammenhænge er det også en overgeneraliserings-bias når en oplevet adfærd under jobsamtalen overføres til den forestillede adfærd på det kommende job. Jeg har f.eks. hørt jobinterviewere sige, at fordi kandidaten under jobsamtalen fremstod tilbageholdende, så er han/hun ikke sælgertypen. En sådan antagelse er der som minimum to problemer med: 1) Bare fordi man selv som jobinterviewer vurderer vedkommende som tilbageholdende, vil andre ikke nødvendigvis gøre det. 2) Selv hvis vedkommende er tilbageholdende under jobsamtalen, vil han/hun ikke nødvendigvis være en dårlig sælger. I princippet kunne kandidaten være den mest ekstroverte og dominerende person på jobbet. At han/hun så alligevel har valgt at være tilbageholdende til jobsamtalen, kan skyldes, at vedkommende forestillede sig, at netop dét ville øge sandsynligheden for at få tilbudt jobbet.

Bias 2: Similarity-effekten

Kigger du rundt på din egen omgangskreds, vil du formentlig se flere mennesker, der minder om dig selv, end folk, som er væsentlig anderledes. Også i en jobsamtalesammenhæng er man som jobinterviewer ofte tilbøjelig til at vælge kandidater, der minder om en selv. At minde om en selv vil eksempelvis sige at have overensstemmelse mellem interesser, holdninger, værdier, fritidsinteresser og engagement. At man er tilbøjelig til at foretrække folk, der minder om en selv, kan skyldes flere aspekter. Det kan bl.a. skyldes noget socialt (det er lettere at omgås en person, som minder om en selv). Det kan også skyldes tryghed (ideen om at ”hvis han er ligesom mig, så ved jeg, hvad jeg får!”). Similarity-effekten kan altså være styret af behov for tryghed og socialitet. Den kan imidlertid også være styret af en anden bias, nemlig self-serving bias. Self-serving bias vedrører det, at man vælger en, der har samme karakteristika som en selv, fordi man selv har haft succes i sit job som den, man nu engang er. Dette er selvfølgelig kun en antagelse, og for at være korrekt kræver det, at man 1) ved præcist, hvordan man selv er, og 2) ved præcist, hvilke karakteristika der er årsagen til, at man klarer sig godt. Disse antagelser kan man imidlertid aldrig vide noget om med særlig stor sikkerhed.
Det primære problem ved tilbøjeligheden til at vælge kandidater, som minder om en selv, er, at man som jobinterviewer reelt ikke ved noget om, hvor stor overensstemmelse der rent faktisk er mellem kandidaten og jobintervieweren selv. En jobsamtale varer kun ca. 1 time, og kandidaten har ofte et særligt incitament til at fremstå på en bestemt måde. Den fornemmelse, som jobinterviewere får af kandidaten er netop kun en fornemmelse, som der ikke under jobsamtalen kan indsamles relevant belæg for. Selv hvis vi er i stand til at lave en god vurdering af kandidaten under jobsamtalen, så er jobsamtalen en meget speciel situation, som er anderledes fra de situationer, som kandidaten vil befinde sig i på det kommende job, hvorfor similarity-effekten ikke kan bruges til at forudsige noget om kandidatens jobperformance.

Bias 3: Confirmation bias

Videnskabsfilosoffen Karl Popper blev kendt for sit falsifikationsprincip. Kort fortalt handler det om, at man i sin søgen efter viden (også) bør forsøge at falsificere sine antagelser frem for kun at bekræfte dem. Problemet med primært at søge bekræftelse er selvfølgelig, at man ikke får noget nyt at vide. Når vi vurderer andre mennesker, er vi imidlertid tilbøjelige til primært at søge efter at bekræfte vores forforståelser og antagelser – hvad end disse er negative eller positive. Hvis man som jobinterviewer har et indledningsvist positivt indtryk af kandidaten, er man tilbøjelig til at ville fastholde dette indtryk. Dette kan eksempelvis komme til udtryk ved, at de kandidater, som vi synes er fagligt kompetente, er vi tilbøjelige til at stille lettere spørgsmål, end til folk, som vi ikke synes dette om, eller som vi ikke umiddelbart bryder os så meget om. Bekræftelsestendensen kan også komme til udtryk i form af en anden bias, nemlig den bias, som kaldes for negativity-effekt. Negativity-effekten består i, at de fejl og mangler, der måtte være hos personer, som vi godt kan lide, er vi tilbøjelige til at tilskrive omgivelserne eller situationen. Omvendt er det i vores vurderinger af personer, som vi ikke kan lide: Her er vi tilbøjelige til at tilskrive fejl og mangler til deres personlighed – uden at vi altså har belæg for det.

Det er ikke jobinterviewernes skyld!

Ovenstående er blot nogle få eksempler på biases, der kan spille ind, når vi vurderer andre mennesker. Der findes mange andre. Pointen her er blot, at vores vurderinger af andre mennesker er betinget af os selv, og den særlige situation, som jobsamtalen er. En typisk personvurdering ved en jobsamtale siger derfor ikke særligt meget om kandidatens evner og formåen i det kommende job, men mere om dem, som vurderer kandidaten. Det er dog vigtigt at understrege, at jobinterviewere ikke i udgangspunktet er dårligere (eller bedre) til at vurdere mennesker, end andre er det. Selve jobsamtalen påtvinger dem blot at drage en konklusion om de kandidater, som de har talt med, og derfor bliver de nødt til at lave en personvurdering. Jobsamtalen indprenter med andre ord jobintervieweren forskellige ideer, såsom at kandidater har nogle særligt faste og stabile karakteristika, OG at man som jobinterviewere både kan og skal finde ud af, hvad disse er. Ideen om stabilitet er indlejret i jobsamtalemetoden, for ellers ville det jo ikke give mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd. MEN det giver faktisk heller ikke mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd i en ukendt jobsammenhæng. Det kan man ikke! Det er således selve metoden – ikke jobinterviewerne – der er årsagen til problematiske vurderinger.

Hvad kan vi så gøre ved det? – jobanalyser, struktur, cases og onboarding

Der er mange ting, vi kan gøre for at minimere biased vurderinger. Nogle mere radikale end andre.
Ét element er vigtigheden af at lave en grundig psykologisk, social og organisatorisk analyse af det job, som skal bestrides, og den sammenhæng, som det indgår i. De fleste vil formentlig sige, at de altid foretager en jobanalyse, inden de opslår en given stilling, men der er imidlertid stor forskel på, hvor grundige disse er, og ofte er der meget tilbage at ønske. En god jobanalyse giver præcise, og helt konkrete, input til, hvad en kandidat skal kunne, hvilke udfordringer der er i organisationen, hvilke formelle og uformelle samarbejder, der er, deres styrker og svagheder osv. Resultaterne fra en jobanalyse bør danne udgangspunkt for kandidatundersøgelsen ved jobsamtalen. Gør de det, tilskyndes man som jobinterviewer til at holde sin vurdering af kandidaten op imod jobanalysens aspekter frem for sine egne fornemmelser, ønsker, præferencer og behov. Hvis man samtidig stiller præcist de samme spørgsmål til alle kandidater, minimerer man også risikoen for, at sammenligningerne kandidaterne imellem bliver alt for biased.
Det er ikke altid sådan, at de, som tager en beslutning vedrørende en ansættelse, er dem, som kommer til at arbejde tættest sammen med kandidaten. Det er ofte de kommende kollegers opfattelse af kandidaten, som betyder mest i hverdagen på arbejdspladsen – uanset om denne opfattelse så er korrekt eller ej. Som leder, eller ekstern rekruttør, bør man derfor systematisk inddrage disse andre i forbindelse med vurderingen. Det kunne f.eks. være i forbindelse med case-building, hvor man på forskellige måder kan inddrage kommende kolleger/samarbejdspartnere. En god case konstrueres også på baggrund af jobanalysen.
Om en kandidat bliver god eller ej, hænger dog primært sammen med, hvad der sker efter jobsamtalen, snarere end hvad der sker under den. Det bør med andre ord ikke handle om at vurdere kandidaten, men snarere om at skabe den gode medarbejder. Én måde at gøre dette på handler om at tilføre ressourcer til at lave deciderede onboarding-programmer, som både tager højde for jobbets faglige aspekter såvel som de psykologiske og sociale. Ligesom ved jobanalysen, har de fleste organisationer også en form for onboarding, men kvaliteten af disse programmer varierer ekstremt meget.

Vi bliver aldrig helt fri for biases, men hvad man konkret skal gøre for at minimere dem, er altid unikt og kræver velovervejede faglige, psykologiske og organisatoriske analyser af virksomheden.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i tidsskriftet HR-Chefen

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.

Når virksomheder hænger fast i dårlige metoder: 10 gode grunde

By Salgsledelse

rat-raceNår jeg holder foredrag om metoder som eksempelvis jobsamtaler og personlighedstests, gør jeg det med en kritisk tilgang – en tilgang, som siger, at vi bør gøre noget andet. Jeg oplever som regel, at jeg langt fra er den eneste, der har mine betænkeligheder ved de gammelkendte metoders evne til at løse nutidens udfordringer. Ikke desto mindre bliver langt de fleste af os ved med at benytte dem alligevel.
Personlighedstests og jobsamtaler er blot to metoder, som benyttes i erhvervslivet, men der findes adskillige andre metoder, som ikke bliver betragtet som særligt gode – ja, måske endda kontraproduktive – men som alligevel ofte bliver benyttet. Det gælder f.eks. traditionelle performance management-målinger, de gængse rekrutteringsmetoder, kvantitative APV’er, som ikke sætter nogle forandringer i gang, bonusordninger, som ødelægger arbejdsmiljøet og/eller ikke får medarbejderen til at præstere bedre. Ofte bliver vi også ved med at bruge de samme konsulenter, selv om vi ikke er helt tilfredse med deres arbejde. Eksemplerne er utallige.

Hvorfor hænger vi fast i de gamle metoder?

Her følger 10 grunde til, at vi bruger metoder, som ikke virker særligt godt. Jeg illustrerer mine argumenter gennem brugen af traditionelle personlighedstests, som vinder større og større udbredelse på trods af, at de har en række svagheder, og på trods af at jeg ofte oplever HR-folk være forbeholdne over for dem. Pointerne gælder imidlertid også for en række andre metoder. Jeg supplerer med nogle forslag til, hvordan henholdsvis brugere og udbydere af nye metoder håndterer grundene til, at man ikke bare udskifter sin metode.

1. Hvad skulle jeg ellers gøre?

Hvis ikke man umiddelbart kan se nogen alternativer til den eksisterende praksis, er man helt sikkert tilbøjelig til at holde fast i en dårlig løsning. Også selv om man godt ved, at det ikke er optimalt – og måske ligefrem kontraproduktivt.

Forslag: Kontakt nogle eksperter, og få deres vurdering, eller undersøg, hvad andre organisationer, kolleger eller konkurrenter gør.

2. Det er lettere at lade være

Selv om vi som ledere og medarbejdere kan betragtes som virksomhedens tjenere, gør vi alligevel rigtig mange ting, blot fordi vi tror, at det gør vores eget liv lettere. Det er f.eks. ofte mere besværligt at skifte metode end at bevare den, man allerede bruger. Det kræver oplæring i nye systemer, og som leder skal man motivere andre til at bruge det, ligesom man skal regne på, om det er en overskudsforretning, man skal holde møder med udbydervirksomheden osv. Alt sammen tager tid – tid, som vi ikke skal afsætte, hvis vi bare fortsætter med at gøre, som vi plejer.

Forslag: Hvis du vil have ændret en metode, bør du lave det nødvendige analysearbejde før implementeringen. Du bør også selv være med til at motivere alle dem, som skal håndtere den nye metode. Du skal med andre ord gøre det forarbejde, der skal til, for at implementeringen glider så let som muligt. Hvis du har gjort dit forarbejde grundigt, vil det nærmest føles lettere at bruge den nye metode end den gamle.

3. Social proof

Vi er tilbøjelige til at gøre det samme, som andre gør. Jo flere, der gør en given ting, desto mere tilbøjelige er vi til selv at gøre det – specielt når det, vi skal vælge, kan indebære en risiko. Dette kaldes for social proof. Når der er tilstrækkeligt mange, som gør noget, tænker vi mere eller mindre bevidst, at ”det ville de nok ikke gøre, hvis det var så dårligt”. At vi som mennesker har denne tilbøjelighed, er én af grundene til, at nystartede virksomheder ofte har meget svært ved at sælge deres nye alternative produkter – selv når de er bedre end dem, som allerede er på markedet. Nyetablerede virksomheder har netop ikke haft mulighed for at indsamle social proof. Hvad angår personlighedstests, bliver de benyttet af fleste virksomheder, hvorfor man også selv vil være tilbøjelig til at benytte sig af dem – hvis man altså ikke ved bedre.

Forslag: Det siger intet om et produkt, at andre også bruger det. Tag i stedet en snak med nogen, du kender, der bruger et givent produkt, og undersøg deres syn på sagen samt fordele og ulemper.

4. Vores renommé

Der findes en del HR-ledere, som mener, at ”en respekteret virksomhed ubetinget skal bruge personlighedstests!” En del rekrutteringsfirmaer tror også, at det forhold, at de samtidig administrerer personlighedstests, er medvirkende til, at deres kunder vælger dem. Personlighedstesten antages således visse steder at være et udtryk for, at man er grundig, og at man ved at benytte en sådan alment anerkendt metode dermed må være mere professionel, end hvis man ikke gør det. Dette gælder også, selv om det at benytte en problematisk metode burde medføre den omvendte anseelse.

Forslag: Her kan man vælge to ting: Henvise til andre velansete virksomheder, der benytter sig af den alternative metode. Alternativt kan man betone, at det at benytte en ny metode signalerer mod og innovation, hvilket de fleste virksomheder gerne vil være kendt for.

5. Jeg kan fralægge mig ansvaret ved at gøre, som vi plejer

Ved at vælge en metode, som andre synes er god, og som andre måske ligefrem anbefaler, kan vi meget lettere fralægge os ansvaret, når eller hvis det går galt. Laver man som intern eller ekstern rekruttør en fejlrekruttering, kan man f.eks. give personlighedstesten skylden: ”Jamen, testen opfangede heller ikke, at han var så doven” (underforstået: Det er ikke mig som rekrutterer, der har lavet en fejl). Her glemmer man imidlertid, at det forhold, at man har valgt testen i første omgang, er hovedproblemet. De fleste mennesker vil gerne have æren, når tingene går godt, og fralægge sig ansvaret, når det går dårligt. Nogen er imidlertid ansvarlige for at have valgt en metode fra begyndelsen af.

Forslag: Vælg en ansvarsperson eller -gruppe for enhver metode, der benyttes i organisationen. At være pålagt et ansvar får de fleste mennesker til at undersøge produktet – og alternativer til det – og dermed dets fordele og ulemper.

6. Jeg ville gerne, men har ikke autoritet til at gøre det

De, der administrerer og benytter metoderne, er ikke altid dem, som har beslutningskompetence til at udskifte dem. Jo større omkostninger, der er forbundet med en given metode, desto højere op i systemet skal den typisk vendes, før man foretager en ændring. Afhængigt af, hvilket forhold man har til beslutningstageren, kan det være mere eller mindre svært at overtale vedkommende til – eller overhovedet at have modet til– at lave en ændring.

Forslag: Ved at forberede dig grundigt, motivere dem, som skal involveres i forandringen, og samtidig alliere dig med nogle kolleger, bliver det ofte lettere at gennemtrumfe en ny metode. Ligeledes kan man, som ambassadør for den nye metode, hjælpe sin kontaktperson med at turde tage snakken med beslutningstageren, om end det bedste er, at man selv mødes med beslutningstageren.

7. Jeg kender jo dem, som allerede hjælper os

Gode sælgere skaber også gode relationer. Selv om de, der benytter metoderne, og de, som har kompetencer til at ændre dem, ikke er helt tilfredse med den eksisterende metode, er det for mange mennesker aldrig rart at afvise nogen. Men det bliver man ofte nødt til, når man ikke længere vil have det gamle produkt. Hvis man tilmed synes godt om leverandørerne som personer, ja, eller ligefrem har en personlig relation til dem, så bliver det ret svært at lade sig overtale til at tage konsekvensen og udskifte til en alternativ metode, selv om den for virksomheden ville være bedre.

Forslag: Overvej om du, når du skal argumentere for den nye metode, kan tilbyde den som et supplement til (frem for en erstatning for) den eksisterende. Så vil risikoen for, at nogen taber ansigt, være mindre.

8. Den nuværende metode er billigere

Selv om det nye produkt er langt bedre end det eksisterende og har en større ROI, er det sværere at se det som attraktivt, hvis investeringen er større end ved den eksisterende metode. Det gælder også, selv om din kunde er enig med dig i, at det bedre vil kunne betale sig at skifte på lidt længere sigt. At man har økonomien som et argument imod sig – på trods af at investeringen på sigt vil blive hentet hjem – kan bl.a. skyldes en manglende risikovillighed, fokus på det kortsigtede budget eller lav likviditet.

Forslag: Hvis man kan bryde den nye metode ned i mindre bidder, fremstår udgiften som regel mindre. I nogle organisationer henholder man sig lidt firkantet til budgettet, hvilket betyder, at det vil være lettere at få udskiftningen vedtaget, hvis man kan finde en anden kategori i budgettet, som det nye produkt kan gå ind under.

9. Du kan være oppe imod en super-standard

En super-standard er en alment accepteret praksis, som der ikke sættes spørgsmålstegn ved, og som fremstår som en almengyldig sandhed – det eneste svar. En super-standard opstår, når en praksis enten ikke betvivles eller bliver udsat for kritik, fordi den passer perfekt ind i den samfundsmæssige diskurs og virksomhedens målsætninger. Hvad angår personlighedstests, er deres formål at kunne forudsige kandidaters adfærd og dermed bidrage til virksomhedens vækst. I personlighedstesten er der indlejret en idé om, at mennesker er stabile og derfor til at forudsige. At forudsige menneskelig adfærd er en væsentlig del af det moderne forbrugersamfund, hvorfor man sjældent sætte spørgsmålstegn ved den praksis.

Forslag: Ved at italesætte noget som en super-standard kan man bidrage til, at folk tænker sig lidt mere om. Ved at sætte spørgsmål ved dens opståen og til argumenterne for dens effekt, betydning og værdi, vil man – om end det tager tid – kunne få folk til at forholde sig kritisk til den. Hvis man oven i købet samtidig kan gøre det i fora, hvor mange potentielle brugere bliver gjort opmærksom på det, kan man endda skabe en bevægelse imod den etablerede superstandard. Endelig, kan man også alliere sig med meningsdannere eller autoriteter, som så begynder at tale imod den herskende superstandard.

10. Videnskaben

Hvis der er videnskabeligt belæg for noget, er vi mere tilbøjelige til at tage det for gode varer. Det på trods af at videnskabelige undersøgelser ikke kan bevise noget utvetydigt. Betragter man f.eks. den videnskabelige litteratur, der findes om personlighedstests, så bygger de ofte på nogle problematiske antagelser om, at man eksempelvis kan kvantificere folks personlighed, at folk forstår det samme ved de samme spørgsmål, og at konteksten ikke betyder så meget for os som mennesker. Tager man imidlertid forbehold for sådanne antagelser, giver testen ikke længere mening. Ligeledes er sammenhængen mellem testscore og jobperformance også relativt lav, om end den selvfølgelig er højere, når man bruger særligt udvalgte statistiske bearbejdninger.

Forslag: Læs selv den dokumentation, som findes til støtte for metoden – såvel den nye som den gamle. Kig dernæst, på hvilken kritik der har været rejst af den, og tag selv stilling.

Årsagerne til at fastholde en given problematisk metode varierer selvfølgelig fra bruger til bruger og fra metode til metode. For nogle er det renomméet, der er den altovervejende grund, for andre handler det om ikke at kunne få øje på alternativer. Hvis du kender den potentielle modstand, der kan være i forbindelse med introduktionen af en ny metode, vil du imidlertid være klædt godt på til at gå i dialog med den.

Dette indlæg har, med få variationer, tidligere været bragt i Børsen Ledelse

Hvis du ønsker at høre mere om hvordan LUNDMANN kan hjælpe dig med at sikre implementeringen af nye, optimerede løsninger, så tag kontakt nu. Hvis du bare gerne vil følge med i flere nyheder fra LUNDMANN, så tilmeld dig vores nyhedsbrev her.

Derfor kan jobsamtaler ikke forudsige kandidater

By Rekruttering

Du skal ikke finde den gode kandidat, men skabe hende. Jobsamtaler som vi kender dem er baseret på tre yderst problematiske antagelser. Læs om, hvad der er galt med måden, de fleste organisationer gennemfører jobsamtaler på, og hvordan I sikrer, at I rekrutterer rigtigt næste gang.

Du har måske prøvet det før – din nye medarbejder eller chef blev vurderet som god ved jobsamtalen, men når hverdagen kommer, passer hun alligevel ikke helt til jobbet. Jobsamtalen er som regel helt central, når der skal rekrutteres medarbejdere. Derfor er det afgørende at vide, hvad konceptet dækker over.

Der findes tre grundlæggende antagelser i den klassiske jobsamtale, som alle er dybt problematiske, når du skal vurdere en person og forudsige vedkommendes job-performance.

Selvom ansættelsesudvalg i udgangspunktet er en god idé – fordi der er flere øjne på kandidaten – vil der ofte være nogle særlige (magt-)relationer mellem deltagerne, i ansættelsesudvalget, som påvirker resultatet i en given retning. Og selv hvis man ser bort fra dette, er selve jobsamtalekonceptet – og de personlighedsforståelser som der ligger i det – stadig problematisk. Billede hentet fra: http://www.callcentrehelper.com/ten-probing-interview-questions-20867.htm

Selvom ansættelsesudvalg i udgangspunktet er en god idé – fordi der er flere øjne på kandidaten – vil der ofte være nogle særlige (magt-)relationer mellem deltagerne, i ansættelsesudvalget, som påvirker resultatet i en given retning. Og selv hvis man ser bort fra dette, er selve jobsamtalekonceptet – og de personlighedsforståelser som der ligger i det – stadig problematisk. Billede hentet fra: http://www.callcentrehelper.com/ten-probing-interview-questions-20867.htm

De 3 grundlæggende fejlantagelser i jobsamtalen

1. fejl: Tidligere erfaringer kan forudsige fremtiden

Invitationen til jobsamtalen begrundes oftest med kandidatens CV, hvor erfaringer der minder om det, som vedkommende skal i det nye job, vægtes højt. Men det er tvivlsomt, om det giver mening at sætte lighedstegn mellem den tidligere beskæftigelse og det nye job.

Forskellene kan dels være af teknisk karakter, og dels får man nye kolleger, ny leder, en ny organisationskultur og formentlig også nye opgaver. Så selv hvis du inddrager kandidatens tidligere arbejdsplads- og opgaver i jobsamtalen, er det relativt begrænset, hvor godt disse faktorer kan bruges til at forudsige kandidatens præstationer i et nyt job. Hertil kommer, at kandidatens personlighed kan have ændret sig siden sidste job, ligesom hendes øvrige livssituation kan være anderledes og dermed påvirke hende anderledes. Endelig så forandrer organisationer sig også løbende. Alle faktorerne gør forudsigelseskraften svag.

2. fejl: Der findes én rigtig vurdering af kandidaten, og kandidaten er den, som kender sig selv bedst

Jobsamtaler bygger i høj grad på selvrapportering. Det er kandidaten selv, som har skrevet både ansøgning og CV, det er hende selv, som taler til jobsamtalen, og det er for det meste også hende selv, der udvælger sine referencer. På samme måde er det ved langt de fleste personlighedstests vedkommende selv, der svarer på spørgsmålene.

Når man vælger at benytte sig af selvrapportering som den primære metode til at få viden om kandidaten, ligger der en masse antagelser bag. En af dem er ideen om, at individet har et stærkere incitament til at være ærlig end til at være uærlig. De fleste som går til jobsamtale, er opsatte på at få jobbet, og hvis man fx betragter sig selv som deprimeret og lidt energiforladt, vil man sandsynligvis ikke sige dette. En personlighedsvurdering ved en jobsamtale bygger ofte på, at der findes én korrekt personlighedsforståelse af kandidaten, at kandidaten ved mest om sin egen personlighed og er villig til at sige alt relevant om sig selv.

Om kandidaten bliver en succes eller ej, afhænger i højere grad af, hvordan kolleger, ledere og borgere opfatter hende, end af hvordan vedkommende opfatter sig selv.

3.  fejl: Det der sker under jobsamtalen, er det samme som det, der vil ske i det kommende job

Jobsamtalen foregår som regel ikke i det rum, hvor arbejdet senere skal udføres. I det kommende job vil kandidaten ofte møde andre kolleger og øvrige interessenter, end dem som var med til jobsamtalen. Samtidig er det de færreste job, som handler om, at man skal fortælle om sig selv – hvilket er en hjørnesten i jobsamtalen.

Jobsamtalesituationen ligger langt væk fra det job, som kandidaten har søgt. Ikke desto mindre vurderer intervieweren primært ud fra jobsamtalen, om kandidaten er egnet til jobbet eller ej. Hvis jobintervieweren får indtryk af, at kandidaten fx er meget proaktiv under jobsamtalen, vil hun ofte være tilbøjelig til at tænke: ”Det er hun nok også i det kommende job”. Intervieweren synes tilbøjelig til at generalisere sine indtryk fra jobsamtalesituationen over på den kommende arbejdssituation på trods af, at situationerne på mange punkter er fundamentalt forskellige.

Forbedringer og alternativer til jobsamtalen

Tænker du på personer som nogle, der kan forandre sig og tilpasse sig nye omstændigheder relativt let, er du på rette vej. Med en sådan forståelse åbner du for langt flere potentielle kandidater end blot dem, som har de ”rigtige” erfaringer.

Det er dog ikke nok, at du bare ændrer din egen indstilling. Forståelsen skal integreres i de organisatoriske teknikker – hvor jobsamtalen blot er en af dem – og du bør tænke i nye rekrutteringssystemer.

Du kan indføre en række forskellige tiltag, som kan forbedre dit valg af din nye medarbejder:

  • Ved at bruge konkrete, jobnære cases overfor ansøger, giver det en mulighed for at få et konkret indtryk af kandidatens færdigheder, frem for blot vedkommendes fortælling herom. Disse cases skal forberedes og kan med fordel gives til kandidaten før samtalen.
  • Ansøgers kommende kolleger kan inddrages i forbindelse med samarbejdsøvelser omkring konkrete cases. Ligeledes bør du i selve udvælgelsen tilskrive kommende kollegers indtryk en større betydning, end du gør i dag.
  • Interviews af tidligere kolleger og/eller ledere langt tidligere i processen, end ved de afsluttende opkald til referencer. Tidligere kolleger er ikke lige så relevante som de kommende.
  • Kandidatens lyst og evne til at lære nyt. Både kandidatens motivation og hendes lyst og evne til at lære nyt, er afgørende for kandidatens tilpasning og job performance.
    Der findes formentlig mange ”rigtige” kandidater til en given stilling. Hvem af kandidaterne der vil udføre det kommende job bedst muligt er nærmest umuligt at sige – særligt hvis man bruger de traditionelle jobsamtalemetoder. Dette skyldes dels at det grundlag som man har at vurdere ud fra er meget lille, og dels at både kandidater og virksomheder forandrer sig løbende. De fleste kandidater – som er interesseret i jobbet – vil formentlig kunne tilpasse sig de fleste jobs – hvis de altså får mulighed for det. Billede hentet fra: http://www.trypluggingitin.com/files/df35deb-712bbf53a1d2169a73e1fe73b-20.html

    Der findes formentlig mange ”rigtige” kandidater til en given stilling. Hvem af kandidaterne der vil udføre det kommende job bedst muligt er nærmest umuligt at sige – særligt hvis man bruger de traditionelle jobsamtalemetoder. Dette skyldes dels at det grundlag som man har at vurdere ud fra er meget lille, og dels at både kandidater og virksomheder forandrer sig løbende. De fleste kandidater – som er interesseret i jobbet – vil formentlig kunne tilpasse sig de fleste jobs – hvis de altså får mulighed for det. Billede hentet fra: http://www.trypluggingitin.com/files/df35deb-712bbf53a1d2169a73e1fe73b-20.html

Disse tiltag er forbedringer, men du må indstille dig på, at du skal skabe den gode kandidat frem for at finde hende. Det betyder bl.a., at jobsamtalen i højere grad skal bruges til at motivere kandidaten end at undersøge hende. Ligeledes bliver indslusningsprocessen – onboarding – umiddelbart efter vedkommende har fået jobbet, særdeles vigtig. Denne skal systematiseres og tilskrives en langt større betydning, end den gør i dag.

Hvis din nye medarbejder viser sig ikke at være den rette, skyldes det ofte organisationens håndtering af såvel ansøgere som de nyansatte, mere end det skyldes vedkommendes ”manglende erfaringer” eller ”den forkerte personlighed”.

Forestillinger om personligheden afgør jobsamtalen

Er løsningen på de tre problematikker at finde nogle bedre jobinterviewere? Nej, forskning tyder på, at vi som mennesker ikke er særligt gode til at vurdere os selv eller hinanden. Jobsamtalen som koncept gør ikke disse vurderinger lettere – tværtimod.

Den forestilling som jobsamtalekonceptet pådutter intervieweren, er ideen om, at personer er stabile enheder. Jobinterviewerens forestillinger om personer er mere betydningsfulde for valget af kandidaten end vedkommendes faktiske personlighed.

Ideen om en stabil, indre personlighed (frem for ideen om personlighed som noget mere relationelt og omskifteligt) synes altså at være styrende for troen på, at man kan bruge jobsamtalen til at vælge nye ansatte.
Ud fra dette perspektiv kommer den typiske jobsamtale som udvælgelsesmetode til at virke behæftet med en masse fejl og problemer, og det er derfor man bør gentænke hele sit rekrutteringssystem.

Dette indlæg bygger på min ph.d.-afhandling, og har, med få modifikationer, også været bragt på Lederweb.dk.

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.

Anerkendelse på Facebook gør dig ikke til den, du håber på

By Facebook

billede-fra-informationBehovet for anerkendelse er en del af drivkraften i vores brug af sociale medier. Men vi søger alene anerkendelse for de dele af vores personlighed, som vi forestiller os vinder accept i vores omverden. Derfor forbliver anerkendelsen ufuldstændig og vores behov for den umætteligt

Jeg elsker Coca-Cola. Alligevel har jeg valgt ikke at synes godt om Coca-Cola på Facebook, fordi jeg forestiller mig, at andre i så fald vil være tilbøjelige til at sætte mig i bås med storkapitalismen. Til gengæld synes jeg godt om Arken, fordi jeg så tror, at andre ser mig som en, der godt kan lide moderne kunst. Sådan én vil jeg gerne være.

En stor del af vores adfærd på de sociale medier kan forklares med et behov for anerkendelse eller bekræftelse. Det behov kan betragtes som en væsentlig del af den menneskelige identitetsdannelse.

I modsætning til tidligere kan vores identitet ikke siges at være givet fra fødslen i form af f.eks. religiøst tilhørsforhold, vores køn, vores slægt, forældrenes beskæftigelse, geografisk bosted mv. I dag har vi langt flere muligheder for at påvirke vores identitetsdannelse, og det betyder, at vi ikke længere kan tage anerkendelsen for givet – vi må søge den, og her kommer Facebook ind i billedet. Sitet tilbyder et rum, hvor vi relativt let kan få en anerkendelsesoplevelse.

Faktisk kan vi i princippet lege med vores identitet, prøve os frem og ændre den efter forgodtbefindende … Sagen er blot, at vi ikke gør det. I stedet forsøger vi ofte at give et relativt konsistent billede af os selv. Vi ønsker tilsyneladende at finde ind til en fast kerne i vores personlighed. Problemet er bare, at den ikke eksisterer.

Vi er ikke entydige

En del nyere forskning i personlighedspsykologien understreger, at vores personlighed ofte tager farve af situationen og ændrer sig over tid. F.eks. er der for de fleste menneskers vedkommende forskel på, hvordan de er sammen med eksempelvis deres forældre, børn, venner, kolleger, sportskammerater osv. I det omfang personligheden er et spørgsmål om, hvordan vi selv og andre vurderer os, kan man derfor sige, at vi er foranderlige. Eller mere præcist bør de fleste af os sige: Jeg ved ikke, hvem jeg er!

Tvivlen hænger sammen med, at vores personlighed afhænger af, hvordan andre opfatter os – og dem har vi måske ikke spurgt. Og selv hvis vi spurgte dem, kunne vi ikke være sikre på at få et ærligt eller indsigtsfuldt svar. Vores personlighed er således afhængig af, hvem der betragter os, i hvilke situationer de gør det, og hvornår vi spørger dem, hvad de ser. På samme måde er andres vurderinger farvet af, hvem de selv er, og hvilke præferencer de har.

Dertil kommer, at vi på forskellige tidspunkter i vores liv kan have forskellige interesser og kompetencer, som hver især kan påvirke både vores egen og andres personlighedsvurdering af os.

Ikke desto mindre har de fleste af os fortsat en idé om, at vi f.eks. ’kan finde den rigtige hylde i vores liv’ eller ’finde kvinden/manden, som vi vil dele hele vores liv med’.

Mange af os har sikkert også prøvet at finde episoder i vores barndom, som vi mener at kunne tolke som situationer, hvor vores væremåde var den samme, som den ville være i en tilsvarende situation i dag. Det bruger vi som en bekræftelse af, at vi er den samme person – uagtet at man også ville kunne finde masser af ting – måske endda endnu flere – som man kunne tolke på en anden måde, og som vidner om, at vi har forandret os. Vi er med andre ord tilbøjelige til at forestille os, at vi er den samme person over tid og uafhængigt af forskellige situationer.

Forestillingen om at være den samme person over tid og på tværs af kontekster er et ideal om stabilitet. Måske opretholder vi idealet, fordi vi gerne vil kunne forudsige os selv og andre. Men prøv at tænke over de mange gange, hvor det mislykkes at gøre det! Desværre er vi mere tilbøjelige til at huske de gange, hvor det lykkes – fordi det bekræfter vores ideal. Et ideal, som vi gør alt for at leve op til på Facebook og andre sociale mediesider.

Ufuldstændig anerkendelse

Har du nogen gange haft synspunkter, som du – f.eks. på Facebook – ikke har udtrykt, fordi du var bange for, hvordan andre ville reagere på dem, og hvordan de ville opfatte dig, hvis du havde gjorde det? Synspunkter du har eller ting, som du gør, og som du ikke mener stemmer overens med det, du mener, du plejer at gøre. Selv om du ikke giver udtryk for dem, har du dem stadigvæk, og med din tavshed afskærer du dig faktisk fra at få anerkendelse for dine (kontroversielle?) sider. Det betyder, at du kommer til at mangle anerkendelse for noget, som også kan være et udtryk for dig. Omvendt kan det være, at du får anerkendelse for en masse ting, som du ikke selv kan identificere dig med.

F.eks. kan det være, at du på Facebook kommer med sjove statusopdateringer, selv om du faktisk har det dårligt. Det kan også være, du har en tendens til kun at give udtryk for politisk korrekte holdninger. Eller måske er du en af dem, som kun siger, hvad du skal have til aften, og hvad tid du står op.

Spørgsmålet er, hvordan du reagerer, hvis folk ignorerer disse statusopdateringer? De fleste vil få en lidt nederen følelse og enten finde på noget andet at skrive eller helt lade være – fordi skriverierne ikke tjener til at opfylde behovet for anerkendelse.

Ovenstående billeder kender vi nok hver især i forskelligt omfang. Pointen er, at vi gerne vil være noget bestemt, og for at være det skal vi have anerkendelse fra andre. Hvis vi kun søger anerkendelse for enkelte dele af os selv, og hvis vi ikke tør skifte for meget mellem synspunkter og væremåder, bliver anerkendelsen ufuldstændig. Og præcis derfor fortsætter vi med at søge den.

Uhåndterbar foranderlighed

Men hvorfor accepterer vi ikke bare, at vi er forskellige over tid og på tværs af situationer? Mange vil sikkert forklare det med, at vi kun kan have tillid til andre mennesker, hvis de opfører sig konsistent.

Det er det, der får samfundet til at hænge sammen. Vi kan med andre ord risikere at miste tilliden til os selv og til andre, hvis vi begynder at opfatte hinanden som meget omskiftelige. Det kan være enormt angstprovokerende. Sagen er imidlertid, at tilliden kun ryger, hvis vi fastholder idealet om stabilitet i personligheden. Det ironiske her er altså, at det er problematisk at være omskiftelig, fordi du så ikke er stabil.

En del personlighedspsykologisk forskning peger imidlertid på, at vores opfattelse af os selv og andres opfattelse af os er rimelig forskellige fra hinanden. Ligeledes forestiller vi os, at andre opfatter os på én bestemt måde, på trods af at de ser os på en helt anderledes.

Den anerkendelse, som vi får via Facebook, er med andre ord ikke en anerkendelse for, det vi er. Alligevel føler vi, at vi får anerkendelse for noget bestemt. For noget vi tror, vi ved hvad er. Og det er måske en af grundene til Facebooks succes. Det sociale medie giver os mulighed for at få en oplevelse af anerkendelse for at være noget bestemt, som vi ikke (ved, om vi) er, og derfor bliver vi ved med at søge den.

Dette indlæg har tidligere været bragt som kronik i Information

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.