Category

Rekruttering

Derfor er cases vigtigere end CV, tests og jobsamtaler

By | Rekruttering | No Comments

Når man kigger på de traditionelle udvælgelsesmetoder – f.eks. jobsamtaler, personlighedstests, intelligenstests og CV’er – så er det yderst begrænset hvor meget de formår at indfange om kandidaten i relation til det kommende job. CV’et handler om fortiden, jobsamtaler er ofte meget ustrukturerede, og handler om ”lidt af det hele” (kandidatens personlighed, erfaringer, forestillinger om det nye job mv.), personlighedstests bygger på standardiserede spørgsmål der ikke vedrører det nye job, og intelligenstests handler ofte om kandidatens generelle (ofte logisk/matematiske) analytiske evner.

Spørgsmålet er derfor hvad det er som, i den typiske rekruttering, handler om det kommende job? Det er der faktisk ikke meget som gør. Jo, selvfølgelig stiller job interviewere kandidaten spørgsmål der vedrører jobbet, men hvordan kandidaten rent faktisk vil håndtere de specifikke opgaver som han/hun skal arbejde med i det kommende job – og hvordan kandidaten så vil samarbejde omkring løsningen på dem – det fremgår ikke. Dette på trods af, at det jo er det som er det væsentlige i jobbet – altså hvordan en kandidat løser de konkrete opgaver som stillingen omhandler.

Cases er ikke kun afdækkende, men også skabende

Det er her, at cases kommer ind i billedet, og heldigvis er der efterhånden flere og flere virksomheder som faktisk bruger cases når de skal vurdere kandidater. Men… en case er ikke bare en case. Cases kan udfærdiges på rigtigt mange måder, og faktisk er formålet ikke (kun) at afdække kompetencer. Formålet er i lige så høj grad at prime og motivere kandidaten til det kommende job. Det som man sætter i spil som case, og de metoder som man forventer at kandidaten benytter sig af, sender nemlig et kraftigt signal til kandidaten om hvad det er som bliver vigtigt i det nye job. Kandidaten bliver altså primet som en ny medarbejder. Derfor er det heller ikke ligegyldigt hvad man vælger som case.

Problematiske rammer for cases

Mange af de virksomheder som benytter sig af cases til deres kandidater, giver nogen gange kandidaten et par timer i et rum hvor man selv kan sidde og filosofere over problemstillingen. Sådan er der imidlertid ikke mange arbejdssituationer der er. Derfor er sådan en ramme ikke særligt egnet til at fortælle særligt meget om kandidatens problemløsninger i det kommende job. På arbejdspladsen løses cases nemlig som oftest i en anden kontekst. Typisk har man længere tid til at reflektere over en problemstilling, man sparrer med andre omkring den, og ofte så indgår løsningen også i en samarbejdsrelation.
Der er også virksomheder som beder vedkommende om at give svar på givne spørgsmål uden at vedkommende må ”ringe til en ven” eller gå på nettet. Dette skyldes oftest troen på at kandidaten har en personligheds- eller intelligens-kerne, som job intervieweren så gerne vil afsløre. Sådan en kerne findes imidlertid ikke, og selv hvis den gjorde, så er nærmest umuligt at forudsige hvordan den vil blive påvirket i nye arbejdsrelationer.

Gode cases kræver mere end faglighed

Når vi hjælper virksomheder med at etablere en god case starter vi med en grundig job- og organisationsanalyse. De fleste ved, at en god medarbejder ikke kun bruger sine faglige kompetencer når de løser en opgave. At være en god medarbejder handler i lige så høj grad om at kunne begå sig socialt på arbejdspladsen, samarbejde med forskellige interessenter (kolleger, ledere, kunder mfl.), ligesom det handler om at ens behov, ønsker og motivation til stadighed skal kunne adresseres i organisationen. Derfor skal en god case inddrage så mange af disse aspekter som muligt. Om det skal være en typisk situation (en af de situationer som forekommer ofte) eller en kritisk situation (en situation hvor konsekvenserne ved en dårlig håndtering, kan være store), handler selvfølgelig om det job som man skal udføre.

Overordnet set, så er der således tre områder der bør berøres i en god case: Det faglige aspekt af jobbet, den sociale tilgang i jobbet, og kandidatens egen motivation. I det omfang casen tager udgangspunkt i en faktisk, gerne en aktuel, opgave i jobbet, og indbyder til at samarbejde med andre om casen – samarbejde på den måde som vedkommende skal kunne samarbejde på jobbet – og giver mulighed for at italesætte kandidatens motivation, så har du fundamentet for en god case. Dog skal man huske på, at organisationens støttemuligheder og restriktioner også skal indgå i casebeskrivelsen, idet kandidaten også vil skulle relatere sig til disse. Af disse grunde, får du derfor først en god case når du har lavet en grundig job- og organisationsanalyse. Selvom dette kan være et større arbejde, er ressourcerne givet godt ud fordi du også vil kunne bruge denne analyse til andre forhold. Ligeledes vil du kunne få konstruktive løsninger på aktuelle udfordringer som din organisation måtte have.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN, kan hjælpe dig med at lave fede cases, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Jobsamtaler, dating og politik – disse vigtige begivenheder styres af forkerte teorier!

By | Rekruttering | No Comments

Det er virkeligt sjældent, at jeg møder folk, som mener, at personer ikke kan forandre sig. Ikke desto mindre, så er det nærmest lige så sjældent, at folks adfærd signalerer at man kan forandre sig. Når vi vurderer andre mennesker, er vi nemlig ofte med på en grundlæggende præmis om, at folk er stabile og ikke kan forandre sig i særlig grad. Hvad enten vi er politikere, ledere eller menigmænd, så har vi alle sammen en implicit personteori. En implicit personteori kan bl.a. udledes af vores adfærd, og groft sagt kan man inddele vores implicitte personteorier i to slags: 1) en teori om, at folk kan forandre sig, 2) en teori om, at folk er stabile. Grunden til, at det hedder en implicit personteori, er, at vi sjældent er klar over, vi har den. Teorierne styrer i høj grad vores adfærd og bliver påvirket af de situationer, som vi indgår i.

På trods af at vi tror, vi lever i en foranderlig verden, så findes der en række, mere eller mindre alvorlige, metoder og begivenheder, som pådutter os en tro på, at vi ikke forandrer os, eller at vi grundlæggende set er ens. Her vil jeg argumentere for, hvordan teorien om stabilitet gennemsyrer tre altafgørende begivenheder i vores liv: jobsamtalen, dating og politiske beslutninger.

Til jobsamtalen er alle stabile

Når du søger et nyt job, handler det for dem, som skal rekruttere dig, om at kunne forudsige, hvordan du vil være i det kommende job. Når man skal forudsige noget, så må der være et fundament, som er stabilt. Hvis noget er foranderligt, eller hvis det, som igangsætter forandringerne, selv er foranderligt, ja, så kan man ikke forudsige særlig meget. Og lige præcis ønsket om at ville, og kunne, forudsige er en af grundene til, at troen på stabilitet stadig trives i bedste velgående. De traditionelle rekrutteringsmetoder er bygget op omkring en idé om uforanderlighed, fordi formålet er at forudsige deres jobperformance. Men det er en illusion, for man kan ikke forudsige jobkandidaters evner. Dette skyldes bl.a., at kandidaten træder ind i et nyt job med nye kolleger, nye ledere, nye kunder/brugere, en ny virksomhedskultur, nye kontraktforhold, nye visioner osv. Alle disse aspekter påvirker naturligvis kandidatens jobperformance. I en jobsamtale vil den gode jobinterviewer selvfølgelig spørge ind til, hvordan kandidaten bliver påvirket af disse aspekter. Og kandidaten kan naturligvis forestille sig, hvordan det vil påvirke ham/hende, men når man nu ikke har været i den pågældende situation før, så kan man ikke vide det.

Det kan sagtens være, at der på den nye arbejdsplads er nogle aspekter, som minder om kandidatens tidligere arbejdsplads, men da de nævnte aspekter (kolleger, ledere, kultur, opgaver osv.) spiller sammen, vil blot et af aspekternes kompleksitet skabe en uforudsigelig situation. Ligeledes forandrer de nævnte aspekter sig jo også selv (man kan få ny leder, nye kolleger, andre arbejdsopgaver osv.). Dette gør forudsigeligheden endnu mindre. Ydermere, så er selve jobsamtalesituationen en meget speciel situation, som stort set aldrig minder om de situationer, i hvilke man skal færdes i det kommende job. Hvis man f.eks. bliver vurderet som ”proaktiv” under jobsamtalen, er der ikke nogen automatisk kobling til, at man så også vil være det i det kommende job. Lægger man dertil, at kandidaten har særlige incitamenter til at fremstå på en bestemt måde, så bliver det ret svært at forudsige noget som helst. Så kan du spørge ”hvorfor er det så ikke alle rekrutteringer, som ender i kaos?”. Svaret på dette handler faktisk også om stabilitet vs. forandring. Der er en grund til, at der ikke er flere rekrutteringer, som ender med problemer, end der trods alt er (hvilket stadig er en hel del). Den grund er, at mennesker netop kan tilpasse sig. Med andre ord: den implicitte personteori om stabilitet, som jobinterviewere bliver nødt til at abonnere på for at tro på det, de gør, er forkert. Hvor godt kandidaten og jobbet tilpasser sig hinanden, handler i højere grad om organisationskulturen, onboarding og ledelse end om kandidatens formodede stabile personlighedstræk.

Jobsamtalen er kun ét eksempel på et sted, hvor idéen om mennesket som stabilt kommer til udtryk. Du kan sikkert nemt finde andre steder, hvor dine metoder forudsætter en stabilitet, der ikke findes. Troen på forudsigelighed og stabilitet giver en illusorisk tryghed, som du ikke har brug for. For at optimere din virksomhed bør du i stedet fokusere på, at gode kandidater, og gode medarbejdere i det hele taget, er noget, som du er medskaber af, ikke nogen som du skal forudsige. Men den implicitte teori om stabilitet er ikke kun dominerende i arbejdslivet.

En god kæreste skyldes ikke den date, du var på.

Jobsamtaler varer som regel kun i ganske kort tid – nogle gange kun 30 minutter. Uanset om man får jobbet eller ej, påvirkes ens liv af udfaldet. Det bestemmer, hvad man laver den del af dagen, hvor man oftest har mest energi, om man sidder foran computeren om aftenen, om man føler en mening med ens liv, om man bliver stresset, føler sig udfordret osv. Alt dette starter således med en fejlagtig personteori. Et andet eksempel, hvor vores personteorier er afgørende, er dating. Ligesom ved standard-jobsamtalen, handler det også ved dates om at kunne forudsige den anden person. Og ligesom ved den traditionelle jobsamtale er der lige så mange usikkerheder i de indtryk, man får. Dette skyldes dels, at man er dårlig til at vurdere andre personer, dels at man – af de samme grunde som ved jobsamtalen – ikke kan forudsige, hvordan man vil være sammen efter et stykke tid. Er man spændende, sjov, klog eller interessant på en date, så er det ikke nødvendigvis et stabilt træk, men noget som dels er farvet af situationen, og ofte også af de forventninger og forhåbninger, man har til den anden. Ikke desto mindre, så ligger der ofte en implicit teori om, at vedkommende vil blive ved med at være den samme – alternativt, at man vil forandre sig på stabile, forudsigelige måder. Nogle gange kender man selvfølgelig den, man går på date med, i forvejen. Dermed har man selvsagt et bedre grundlag at vurdere vedkommende på, men det afgørende spørgsmål – det der handler om, hvorvidt man kan fungere i en fælles kontekst som kærester – det kan man ikke vide.
De fleste har haft mere end én kæreste, hvilket kan vidne om, at vi og vores tro på hinanden faktisk forandrer sig. Antallet af ubekendte faktorer er nærmest uendeligt, og man kan derfor heller ikke lave nogen formler for, hvornår et forhold vil ende godt, og hvornår det ikke vil (hvilket TV-programmet ”Gift ved første blik” også bevidner). Som jeg ser det, vil et godt forhold blive ved med at være godt, hvis parterne kan tilpasse sig hinandens ønsker, behov, tilbøjeligheder osv. Det er jo ikke rocket science, men det bryder med den romantiske forestilling – ”at finde den eneste ene” – der for mange fortsat er forbundet med dates.

Personteorierne bag politikeres beslutninger

Jobsamtaler og dates har en stor betydning for hele vores liv. Det har politikeres beslutninger også. Implicit indlejret i mange lovtekster ligger en idé om, at folk kan inddeles i grupper, og når man tilhører en given gruppe, så gælder regler og love på samme måde for alle. Folk er ens. Folk er forudsigelige. Folk er konsistente. Sådanne idéer ligger helt implicit indlejret i hensigten bag adskillige lovtekster. Stabilitet er f.eks. indlejret i vores straffesystem, hvor antagelsen er, at ”den Hansen, der stjal bilen, er den samme Hansen nu, og er stadig den samme Hansen om ti år. Derfor er vores primære løsning at straffe ham” (underforstået: han kan alligevel ikke forandre sig, alternativt: han kan ikke forandre sig på andre måder end via straf). Et andet aspekt i straffesystemet er retfærdighed – eller slet og ret hævn. Folk har dog oftest kun behov for at hævne sig, fordi de mener, at den person, som gjorde dette eller hint, stadig er den samme person. Hvis ikke man troede dette, ville det ikke give mening at opnå hævn – for han/hun er jo ikke længere den samme.
Hvorfor har man sat dagpengeperioden ned fra 4 til 2 år, og hvorfor har man løbende indført flere stramninger i dagpengesystemet? Et argument, der af og til er blevet fremført i dagpengedebatten, udgøres af troen på, at hvis ikke folk risikerer at blive sanktioneret – dvs. mister retten til dagpenge – så vil de ikke finde et job. Der er givetvis nogle personer med en sådan indstilling, men der er helt sikkert endnu flere med en anden indstilling. Men alle er lige for loven, uanset hvor uhensigtsmæssigt det måtte være for den enkelte.

Diskursen om stabilitet er en stærk underliggende strøm, der ligger dybt indlejret i den praksis og de strukturer og systemer, som vi så ofte følger. Det er derfor, den foranderlige verden oftest kun er på overfladen, for det væsentligste af det, som bestemmer vores liv, styres af en implicit teori om stabilitet, en stabilitet som ikke er der. Specielt i dagens samfund er det for alvor blevet afgørende at kunne bryde med denne stabilitetsdiskurs, men for at gøre dette, så må du jo vide, at den er der. Og nu har du fået et fingerpeg om, hvordan du selv kan undersøge din egen praksis for stabilitet og forandring.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at hænge fast i en stabilitetsteori, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

5 gode grunde til ikke at bruge personlighedstests

By | Rekruttering | No Comments

mand som tager masken afI Danmark anslås det, at mellem 40 og 70 pct. af private og offentlige virksomheder anvender personlighedstestning, når de skal rekruttere. At personligheden betyder rigtigt meget for kandidaters jobperformance, er de fleste enige i, og det er formentlig også den primære grund til at mange virksomheder anvender personlighedstestning. Men der er et stort problem med personlighedstests: De er upersonlige og bygger på nogle fejlagtige opfattelser af personlighed. Her er 5 argumenter for, hvorfor personlighedstestning ikke siger noget om kandidaternes personlighed og derfor ikke kan bruges til at forudsige deres jobperformance.

1. Selv gennemtestede spørgsmål bliver forstået forskelligt

Anerkendte personlighedstests er kendetegnet ved, at de er videnskabeligt valideret og gennemtestet på flere tusind respondenter. Men på trods af det, er det langt fra sikkert, at respondenterne forstår testens spørgsmål på samme måde. Netop det problem undersøgte jeg sammen med en kollega i forbindelse med min ph.d., som havde til formål at undersøge personvurderinger i forbindelse med såvel jobsamtaler og personlighedstests. Når et spørgsmål i en test eksempelvis lyder: ”Jeg ville ikke bryde mig om at holde ferie i Las Vegas”, skal respondenten vurdere, hvor enig han eller hun er i udsagnet. Problemet ved spørgsmålet er imidlertid, at forskellige respondenter vil forstå spørgsmålet på forskellig vis. Nogle vil opfatte det som et spørgsmål om, hvorvidt man bryder sig om gambling. Andre vil måske vurdere, at det omhandler, hvorvidt man bryder sig om varmen i Las Vegas. Atter andre vil tænke, at det drejer sig om at afklare, i hvor vid udstrækning de har lyst til at tage på ferie i USA og Las Vegas, eller hvorvidt de foretrækker afslapning eller seværdigheder, når de holder ferie. Mulighederne er uanede. Men uanset hvad, får vi gennem tests ikke noget at vide om, hvordan de testede forstår og fortolker spørgsmålene. Og det på trods af, at netop disse fortolkninger er noget af det, der fortæller allermest om individets personlighed.

Pointe: Personlighedstesten giver os et svar, men udelader de fortolkende mellemregningerne, der rent faktisk kunne sige os noget om den testede person.

2. Konkteksten mangler

Langt de fleste personlighedstests bruger i stort omfang generaliserede spørgsmål om personlighed. Det skyldes en antagelse om, at kandidaten vil tendere til at være på samme måder i forskellige situationer og forskellige relationer, uanset hvilken rolle kandidaten påtager sig. Der bliver derfor ikke lagt vægt på at udspecificere konteksten. Et testspørgsmål kunne eksempelvis være: ”Jeg ser mig selv som en, der taler meget”. Dette spørgsmål specificerer ikke, hvilke sammenhænge dette omhandler. For eksempel taler de fleste mere, når de er til jobsamtale, end når de er alene. Ligeledes afhænger svaret også af, hvilke andre personer kandidaten sammenligner sig med. Kandidaten vil således være meget enig i udsagnet, hvis hans eller hendes primære relationer ikke taler meget, og meget uenig, hvis de alle taler mere end kandidaten selv. Når konteksten ikke bliver specificeret, er det op til kandidaten selv at vælge, hvilken kontekst han eller hun tænker spørgsmålet ind i. Og da respondenter, som før nævnt, sætter spørgsmålene ind i forskellige kontekster, er det uklart, hvad der kan udledes af deres besvarelser.

Pointe: De fleste personlighedstests tager ikke højde for, at mennesker agerer forskelligt i forskellige sammenhænge, og derfor er det yderst begrænset, hvad de kan fortælle os om respondenten.

3. Ensidigt fokus på fortiden og kandidatens evne til at analysere sig selv

Når respondenter tolker spørgsmålene i en test, vil de typisk kigge på, hvordan de har været, eller hvad de tidligere har gjort. Når personlighedstesten spørger på måder som – direkte eller indirekte – beder respondenterne om at kigge tilbage, er det fordi, den bygger på en antagelse om, at fortiden kan sige noget om fremtiden. Imidlertid er der ikke megen belæg for, at det skulle være tilfældet. Problemet er særligt stort, når personlighedstests bliver brugt i rekrutteringssammenhæng. Testen skal i den situation bruges til at udsige noget om kandidaten i det kommende job. Men når man får et nyt job, får man også en helt ny og anderledes fremtid. Man får nye kolleger, nye ledere, nye arbejdsopgaver, nye rammer, og disse aspekter påvirker kandidatens væremåder på uforudsigelige måder. Fortiden er med andre ord væsentlig anderledes end fremtiden. Men selv hvis fortiden kunne bruges til at forudsige fremtiden, vil det være væsentligt, at kandidaten er i stand til at analysere sig selv korrekt, når han eller hun skal svare på spørgsmålene. Kandidaten skal dels udtage alle de relevante situationer fra fortiden og dels sammenfatte dem. Først derefter skal kandidaten sætte krydset i det generelle udsagn, som han eller hun mener, siger noget om ham eller hende som person. Dette kræver en rimeligt god analytisk evne, og denne evne varierer fra person til person.

Pointe: Evnen til at analysere sig selv er med til at afgøre, hvor kandidaten sætter sine kryds i en personlighedstest, men testen undersøger ikke denne evne.

4. Manglende selvindsigt og særlige incitamenter

I en typisk personlighedstest er det alene kandidaten selv, der beskriver sig selv via afkrydsninger på udsagn. Kigger man på, hvor gode de fleste mennesker er til at beskrive sig selv korrekt, kommer de fleste undersøgelser frem til, at der er rigtig meget, som vi ikke ved om os selv. Ligeledes viser undersøgelser, at vi er tilbøjelige til at overdrive vores egne egenskaber og fortræffeligheder. Disse tendenser er naturligvis endnu større i en rekrutteringssituation, hvor kandidaten ofte har en interesse i at fremstille et særligt positivt billede af sig selv. Ved de fleste personlighedstests er det relativt let at vurdere, om et udsagn er positivt eller negativt, og det betyder, at man let kan iscenesætte sig selv, så man bedre passer til jobbet.

Pointe: Manglende selvindsigt og/eller særlige incitamenter kommer således også til at styre respondentens afkrydsninger.

5. De andres opfattelse er vigtigere end kandidatens selvopfattelse

En succesfuld medarbejder er som oftest defineret ved, hvad andre tænker om ham eller hende. En medarbejder er med andre ord en succes i det omfang, at hans eller hendes kolleger, ledere og kunder eller brugere er tilfredse med ham eller hende. Derfor kan det også undre, at langt de fleste personlighedstests – og hele jobsamtalen for den sags skyld – tager udgangspunkt i kandidatens selvopfattelse. Denne vil kun være relevant for så vidt, at den stemmer overens med, hvad andre mener.

Pointe: I en jobsammenhæng, betyder kandidatens selvopfattelse kun noget for så vidt den stemmer overens med andres opfattelse af vedkommende. Overensstemmelsen herimellem er imidlertid sjældent særligt stor.

“En test må jo heller ikke stå alene!”

Rejser man kritik mod personlighedstests, svarer mange testudbydere og testbrugere med udsagnet: “Jamen, en test må jo heller ikke stå alene!” Dette argument gør imidlertid ikke testen bedre, men flytter fokus hen på, hvor dygtige de, som tester kandidaten, er til at give feedback. Men feedback på tests gør ikke testen bedre. For når testen ikke formår at bringe nyttige eller præcise informationer frem om kandidaten, er det bedre at bruge energien på at lave nogle specifikke spørgsmål tilpasset den stilling, som man rekrutterer til, og lade den standardiserede test ligge.

Hvad gør vi så?

Der er en række problemer forbundet med personlighedstestning, og alle kræver de nye metoder og teknikker. Problemet med selvrapportering kan for eksempel minimeres ved, at man konkret undersøger kandidatens praktiske egenskaber frem for vedkommendes afkrydsninger eller fortællinger om dem. Her kan man konstruere såkaldte “high-fidelity” cases, som er cases, der tager udgangspunkt i en grundig jobanalyse. En god “high-fidelity” case involverer kommende samarbejdspartnere og udfordrer med en typisk eller kritisk opgave i det kommende job. Man kan også bruge andre kilder – end blot kandidaten selv – når man skal indhente info om kandidaten. Det kan være i form af ledere, kolleger, kunder eller brugere. Det største problem med personlighedstests er imidlertid selve forståelsen af personlighed som noget, der er stabilt og relativt uforanderligt – noget som kan standardiseres og sættes på en formel. Det er netop denne grundforestilling, som skaber de øvrige problemer. Personlighedstests benyttes for det meste, for at rekruttøren kan blive bedre til at finde dén rette kandidat. En god jobperformer er dog bare ikke noget, som man kan finde, men noget, som virksomheder selv er med til at skabe. Som rekruttør bør man derfor starte med at ændre sin grundlæggende forståelse af, hvad personlighed er, og hvordan en fremtidig jobperformer ser ud.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Børsen Ledelse.

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Nej, du har ikke brug for en kandidat med ”det rigtige CV”

By | Ledelse, Rekruttering | No Comments

http://www.123rf.com/profile_racornHvis du gør som de fleste ledere, headhuntere og rekrutteringskonsulenter, så sætter du formentlig CV’et forrest, når du vælger, hvem du skal invitere til jobsamtale. Og når du skal bruge en ny direktør, leder eller en ny konsulent, vil du sikkert helst have en, som har ledererfaring henholdsvis konsulenterfaring. Men har du egentlig tænkt over, hvorfor du vil det? Her vil du sikkert svare, at det er, fordi det er vigtigt, at kandidaten har erfaring fra en lignende stilling. Men det er det ikke! Og her får du tre argumenter for, hvorfor det forholder sig sådan.

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

2. Virksomheder forandrer sig

Ikke nok med, at man får nye omgivelser i forbindelse med et jobskifte, de nye omgivelser forandrer sig også. Det ville faktisk være både mærkeligt og uhensigtsmæssigt, hvis ikke de gjorde det. En virksomhed, som ikke forandrer og tilpasser sig, vil formentlig ikke overleve særligt længe. Forandringerne kan dreje sig om alt muligt: Nye kolleger, nye ledere eller nye kunder. Det kan også være, der kommer en ny vision for virksomheden, en anden strategi, produktudvikling osv. Det kan endda være, at den skal til at fusionere med en anden virksomhed. Mange ting kan ske, og hverken du, eller kandidatens CV, kan ikke forudsige dem, da de i vid udstrækning er påvirket af aspekter, som hverken du eller kandidaten er herre over – f.eks. konjunkturer, nye konkurrenter, ny lovgivning, personlige forhold hos medarbejderne m.v. De fleste af ovenstående aspekter påvirker naturligvis kandidaten og hans eller hendes jobperformance.

3. Folk forandrer sig

Nogle mennesker er ikke særligt dynamiske. De har de samme interesser i dag, som de havde for fem år siden, de har også samme holdninger, den samme viden, og måske har de også et yderst stabilt familieliv, hvor ingen forandring finder sted. Kunne du tænke dig en sådan kandidat? Det kunne du sikkert ikke. Heldigvis så forandrer, og tilpasser de fleste kandidater sig også. Forandringer er ofte mere udpræget blandt yngre mennesker, men forandringsparathed er et ideal for mange, og forandringer sker – også når vi selv oplever os som stabile! Det, som påvirker folks forandringer (f.eks. de to punkter ovenfor), og hvordan det påvirker dem, er ikke til at forudsige. Ikke desto mindre vil forandringerne i forskellige grader påvirke kandidatens jobperformance.

Vi kan kun forudsige, hvis der er stabilitet. Men da denne stabilitet ikke findes – og efterhånden er en illusion i vores verden – kan vi ikke bruge CV’et til at forudsige noget om personer.

Kunne alle så blive en god topleder i Mærsk?

Mit svar til dette er ja og nej. Om man eksempelvis bliver en god topchef i Mærsk, handler i høj grad om ens motivation for arbejdet og ens evne til at lære noget nyt – heller ikke en information der kan udledes af et CV. Motivation for en given jobrolle og evnen til at lære noget nyt hænger endda sammen. Man lærer simpelthen både lettere og mere, hvis man er motiveret for området. Og ens motivation og evne til at lære nyt udvikler sig endda også. Dette er naturligvis en teoretisk pointe, men fordi de fleste virksomheder fortsat er CV-fikserede, er det sjældent at man kan efterprøve og vise, at det faktisk er sådan, det hænger sammen i praksis.

Om man bliver en god topchef hos f.eks. Mærsk, handler imidlertid også om, hvorvidt man får lidt tid til at lære organisationen at kende, ligesom det bl.a. handler om den støtte, som der ligger i Mærsk. Det vil sige aspekter, som ikke er betinget af ens CV. Når alt dette er sagt, så er én af de ting som, også betyder noget for jobperformance graden af CV-fiksering i virksomheden, ikke CV’et. Hvis medarbejderne, i kandidatens nye virksomhed, er CV-fikserede – det vil sige, hvis de tror på, at CV’et er afgørende vigtigt for den enkeltes evne til at være f.eks. topchef – så vil de formentlig ikke tage dig lige så seriøst som topchef, hvis du ikke har et klassisk topchef CV. Og lige præcis en sådan CV-fiksering blandt kolleger og medarbejdere kan påvirke din performance. Dermed er det primære problem for jobperformance CV-fiksering – ikke CV’et. Det er formentlig også derfor, at så mange vil blive ved med at fokusere på CV’et som en væsentlig faktor for kandidaters jobperformance. Hvis man begyndte at tage CV’ets manglende betydning for performance alvorligt, vil mange af de, som netop sidder i en position, hvor CV’et har givet dem adgang, ikke længere have samme legitime ret til at besidde denne position. Derfor er der selvfølgelig mange, som ikke ønsker at negligere CV’ets betydning.

Det store problem

CV-fikseringen er desværre en af de primære årsager til at mange virksomheder ikke finder de mest optimale kandidater, når de rekrutterer. At være evigt forhippet på CV’et betyder ligeledes, at man kan have svært ved at finde kandidater nok. Endelig, så er CV-fikseringen en medvirkende årsag til, at lønudviklingen blandt visse topchefer løbende når nye højder. Hvis man tror, at der kun er ét rigtigt CV eller kun få mulige til et givent job, så sætter man desværre sin virksomhed i en sårbar position. Men ikke nok med det, man placerer også, ofte helt uberettiget, en række potentielle kandidater bagerst i køen, når der uddeles jobs som ”kræver erfaring”.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at være CV-fikseret, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Tvivl er godt!

By | Ledelse, Rekruttering | No Comments

Tvivl bliver som regel anset for at være noget negativt. Arbejdsgivere ser ned på jobansøgere, der er i tvivl om, hvad de vil. Og politikere vil for alt i verden fremstå som ledere med et klart standpunkt. Men faktisk er tvivl afgørende for omstillingsparathed, åbenhed og for at træffe den gode beslutning.kasparov-i-tvivl

Det bliver ofte betragtet som i orden at prøve noget forskelligt, inden man slår sig ned på et givent sted eller fagområde. Ikke desto mindre synes målet at være at finde et fast ståsted i form af kompetencer, job, interesser eller holdninger. Man skal ’finde sin rette hylde’, eller finde ud, ’hvad man i virkeligheden vil’.
Den diskurs hersker f.eks. ved jobsamtaler. Hvis en kandidats CV stikker i lidt for forskellige retninger, så bliver kandidaten ofte bedt om at redegøre for den røde tråd. Det indvilliger de fleste i, fordi de – helt ubevidst – accepterer den røde tråd som væsentlig. De færreste sætter spørgsmålstegn ved, om den slags tråde rent faktisk findes.

Idealet om en rød tråd er fremherskende mange steder, og vi gør meget for at handle i overensstemmelse med den. Lykkes det ikke, forsøger mange at genfortolke det, de gør, så det alligevel passer med den røde tråd. Grunden til, at dette sker i første omgang, er, troen på, at den røde tråd eksisterer – og at den er en god ide.

Problemet er, at der ikke findes nogen røde tråde i vores liv, ud over dem vi selv konstruerer i vores fortællinger. Den røde tråd bliver skabt til en given lejlighed, så den kan variere afhængigt af situationen og de relationer, man indgår i.

Den røde tråd er begrænsende

’At vide hvad man vil’ og ’at have konsistens i sin karriere og i sine udsagn’ ses ofte som efterstræbelsesværdigt. Men faktisk er der ikke noget særligt godt at sige om de idealer. Tværtimod, er de begrænsende.
Det skyldes dels, at de ikke forholder sig åbent over for, at man kan gøre noget anderledes. Man vil ikke bevæge sig ud på det, som kan tolkes som et sidespor, man skal blive ved med at dyrke det, man altid har gjort, og hvis man endelig skal gøre noget andet, skal det som minimum klart kunne kædes sammen med det foregående – der skal være konsistens, synes idealet at være.

Det at skifte mening ses også tit som et svaghedstegn. Især for politikere. De bliver ofte vurderet som utilregnelige og upålidelige, hvis de ændrer mening for radikalt eller for ofte. Men der er jo god grund til at skifte mening, hvis verden omkring os forandrer sig. Og man kan jo slet og ret være blevet klogere. De fleste politiske debatter lider under, at politikere blot gentager det, som de allerede har sagt tidligere. Idealet om at stå ved sine holdninger og mene det samme som tidligere kan skyldes en frygt for at blive set som usikker, tvivlende eller utroværdig. Men idealet om konsistens gør reelt sandsynligheden for politisk innovation og nytænkning mindre. Måske er det ligefrem en af de afgørende grunde til, at vi overhovedet har ’politikerlede’. Der er ingen, der bryder sig om rigide mennesker, som ikke vil ændre holdning, eller stå ved at de gør det, selv om ny viden eller situationen foreskriver det.

Tvivlens gevinst

Tvivl og usikkerhed er som regel negativt ladet, men det er åbenhed og fleksibilitet ikke, på trods af at de dækker over mange af de samme karakteristika. Afskyen for usikkerhed eller for ikke at vide, hvad man vil, skyldes måske en særlig forestilling om, at tvivl fører til handlingslammelse. Sådan behøver det dog slet ikke at være. I stedet kan usikkerhed blot skyldes, at man har det bedst med at træffe beslutninger på et fuldt belyst, sagligt grundlag, eller sammen med andre.

Måske skyldes frygten for tvivlen også, at man er bange for at træffe et forkert valg. Imidlertid er der rigtig mange, som har truffet valg, som de ikke var i tvivl om, og som alligevel har haft negative konsekvenser. Sikkerhed er altså ikke nogen garanti for, at et valg fører til noget positivt.

Og måske kan det faktisk være en fordel at træffe sit valg på grundlag af tvivl, for det vil ofte gøre valget mere forbeholdent, og betyde, at man forsøger at sikre sig med forskellige former for garantier. Den, der føler sig sikker, føler ofte ikke, at der er behov for garantier. Og den der føler sig sikker reflekterer heller ikke så meget over hvad det bedste valg egentlig er. Så valg, der er baseret på tvivl kan være bedre end dem, som ikke er det. Endelig så er tvivl ofte et startskud for udvikling. Derfor: vær glad for både din egen og andres tvivl!

Dette indlæg har, med få justeringer, tidligere været bragt i Information.

Hvis du vil vide hvordan du kan udvikle værdiskabende tvivl i din organisation, så tag fat i mig her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Sådan udnytter du jobsamtalens problemer: 3 gode råd

By | Rekruttering | No Comments

jobinterviewDe fleste steder fungerer jobsamtalen på de samme præmisser. I min ph.d. undersøgte jeg de fejl, som den klassiske jobsamtale har indbygget. Disse fejl kan du som kandidat udnytte til egen fordel. Her vil jeg derfor præsentere tre pointer, du kan bruge, når du går til jobsamtale.

 

1. Jobsamtalen er ikke en professionel relation

Selvom jobsamtalen er til for at hjælpe virksomheden med at øge væksten, reducere udgifter, gøre brugere glade, eller andre mere eller mindre rationelle formål, så er det IKKE din evne til at kunne klare dette, som bliver vurderet. For disse evner kan man nemlig ikke udlede fra en jobsamtale.

Jobsamtalen er en særdeles kunstig situation, som ikke minder om det job, du skal bestride efterfølgende. Den foregår typisk rundt om et bord, hvor kandidaten snakker om sig selv, mens jobintervieweren stiller spørgsmål. Tænk lige over det: Hvor mange job findes der, hvor ens eneste opgave er at fortælle om sig selv?

Om jobintervieweren synes, du matcher det givne job, bygger på hans/hendes subjektive indtryk af dig, og dette er ofte forskelligt fra andres indtryk. Jobinterviewere (og de fleste andre mennesker) har en tendens til at foretrække mennesker, der minder om dem selv, hvilket derfor er en væsentlig faktor i forhold til, om du bliver vurderet som potentiel ny medarbejder. Hvis jobintervieweren føler, han/hun kan lide dig, får du også tit færre konfronterende spørgsmål.

Det kan du gøre ved det: Match den konkrete jobinterviewer, som du skal til jobsamtale hos. Det drejer sig om f.eks. personlige værdier, fritidsinteresser, påklædning, præferencer mv. Husk at en jobinterviewer alligevel ikke kan vurdere dig korrekt, så derfor skal du blot iscenesætte dig selv, således at du kan tolkes som ”en ligesom jobintervieweren”. Selvom der er undtagelser, er dette hovedreglen.

2. Vær nummer 1 (eller nr. 2)

Selvom der kan være flere hundrede ansøgere til et job, indkaldes der typisk kun mellem 4 og 8 kandidater til samtale. De fleste virksomheder vil gerne have jobsamtalerne overstået på én gang, således at de har alle kandidaterne frisk i erindring, når de vælger. Derfor afsætter de gerne hele dage til alle jobsamtaler.

Tror du så, det er bedst at være blandt de første eller de sidste? Der er 3 grunde til, at det er bedre at være først end sidst. De kommer her:

  1. Den første kandidat er ofte referenceramme for de efterfølgende kandidater. Det betyder, at hvis den første kandidat bliver vurderet som egnet, så skal den næste være mere egnet.
  2. Ydermere, så er det sådan, at hvis de første kandidater har sagt noget, som er interessant eller anderledes – noget som jobintervieweren måske ikke havde tænkt over inden jobsamtalen – så sker der tit det, at han/hun omsætter disse særlige budskaber til spørgsmål til kandidaterne, der kommer bagefter. Det betyder med andre ord, at jo senere du er i rækken, desto større sandsynlighed er der for, at du får sværere spørgsmål.
  3. Endelig, så er det sådan, at hvis man som jobinterviewer har kørt jobsamtaler en hel dag, så skal den kandidat, som kommer ind kl. 15.30 bruge meget mere energi på at vække opmærksomheden, end de foregående skulle.

Det er med andre ord mere sandsynligt, at du bliver vurderet positivt, hvis du er blandt de første kandidater til jobsamtale end hvis du er blandt de sidste.

Det kan du gøre ved det: Hvis du får en tid sent på dagen, kan du som udgangspunkt godt regne med, at der har været nogen inde før dig. Derfor kan det være en god idé at ringe til virksomheden, ligeså snart du har fået tidspunktet at vide, og høre om du kan komme til tidligere på dagen, eller måske endda en dag i forvejen.

3. Vær konkret

Til en jobsamtale så aner jobintervieweren i udgangspunktet ikke, om du som kandidat er troværdig. Hvordan skulle de også vide det? Det er jo dig selv, der har skrevet ansøgningen, dig som har skrevet CV’et, og dig selv som sidder og taler. Det er meget svært at vide, om andre tror på dig, og referencerne kommer først ind allersidst i forløbet.

Den gode jobinterviewer prøver derfor tit at få dig til at give konkrete eksempler på noget af det, som du siger. Ideen med dette er, at hvis man kan sige noget konkret, specifikt og detaljeret om nogle episoder, så antager man, at det nok er, fordi man rent faktisk har prøvet det – også selvom man ikke har.

Det kan du gøre ved det: For at klare dig bedre til jobsamtalen skal du forberede dig på det, som du ved er vigtigt i stillingen. I din forberedelse skal du øve dig på konkrete historier, der fortæller, hvad du konkret har gjort, der minder om det, som du skal i det kommende job. Øv dem gerne sammen med nogle venner eller bekendte.

 

Held og lykke!

Dette indlæg er også blevet delt på jobindex.dk

Hvis du vil have mere inspiration omkring rekruttering, så tilmeld dig vores nyhedsbrev her

Hvis du, og din virksomhed, gerne vil gerne vil undgå de problemer som de traditionelle rekrutteringer er så fyldt med, så skal du kontakte os her.

Derfor er også du dårlig til at vurdere personer!

By | Rekruttering | No Comments

Formålet med den typiske jobsamtale er, at vi skal vurdere andre. Som jobinterviewere er vi imidlertid altid underlagt forskellige former for biases. I denne artikel kigger jeg på de 3 væsentligste biases i forbindelse med personvurderinger ved jobsamtaler.billede-om-bias

Kort fortalt så betyder ’bias’ en fejlkilde, et metodisk problem eller en forudindtagethed, som drejer vores vurderinger i særlige retninger. Sådanne fordrejninger foregår som regel ubevidst, og selvom man ligger under for biases, har man ofte en tendens til at tro, at man ikke bliver påvirket af dem. Det er umuligt helt at undgå biases, og det er nærmest kun ved at ændre selve formålet med jobsamtalen (som jo er personvurdering), at vi kan sætte os ud over dem.

Bias 1: Overgeneralisering

En af de mest udbredte biases vedrører overgeneralisering. Når du ser en kraftigt overvægtig person, er du måske en af dem, som er tilbøjelig til at synes, at han/hun er doven, har manglende selvkontrol, er lyststyret eller slet og ret ligeglad. Er du det, ligger du formentlig under for en overgeneraliserings-bias. I en jobsamtale-sammenhæng, sker der ofte det at man på baggrund af ét karakteristikum (her: kraftigt overvægtig) tilskriver vedkommende en række andre karakteristika (her: doven, ligeglad mv.), som man ikke ved, om der er belæg for. I jobsamtalesammenhænge er det også en overgeneraliserings-bias når en oplevet adfærd under jobsamtalen overføres til den forestillede adfærd på det kommende job. Jeg har f.eks. hørt jobinterviewere sige, at fordi kandidaten under jobsamtalen fremstod tilbageholdende, så er han/hun ikke sælgertypen. En sådan antagelse er der som minimum to problemer med: 1) Bare fordi man selv som jobinterviewer vurderer vedkommende som tilbageholdende, vil andre ikke nødvendigvis gøre det. 2) Selv hvis vedkommende er tilbageholdende under jobsamtalen, vil han/hun ikke nødvendigvis være en dårlig sælger. I princippet kunne kandidaten være den mest ekstroverte og dominerende person på jobbet. At han/hun så alligevel har valgt at være tilbageholdende til jobsamtalen, kan skyldes, at vedkommende forestillede sig, at netop dét ville øge sandsynligheden for at få tilbudt jobbet.

Bias 2: Similarity-effekten

Kigger du rundt på din egen omgangskreds, vil du formentlig se flere mennesker, der minder om dig selv, end folk, som er væsentlig anderledes. Også i en jobsamtalesammenhæng er man som jobinterviewer ofte tilbøjelig til at vælge kandidater, der minder om en selv. At minde om en selv vil eksempelvis sige at have overensstemmelse mellem interesser, holdninger, værdier, fritidsinteresser og engagement. At man er tilbøjelig til at foretrække folk, der minder om en selv, kan skyldes flere aspekter. Det kan bl.a. skyldes noget socialt (det er lettere at omgås en person, som minder om en selv). Det kan også skyldes tryghed (ideen om at ”hvis han er ligesom mig, så ved jeg, hvad jeg får!”). Similarity-effekten kan altså være styret af behov for tryghed og socialitet. Den kan imidlertid også være styret af en anden bias, nemlig self-serving bias. Self-serving bias vedrører det, at man vælger en, der har samme karakteristika som en selv, fordi man selv har haft succes i sit job som den, man nu engang er. Dette er selvfølgelig kun en antagelse, og for at være korrekt kræver det, at man 1) ved præcist, hvordan man selv er, og 2) ved præcist, hvilke karakteristika der er årsagen til, at man klarer sig godt. Disse antagelser kan man imidlertid aldrig vide noget om med særlig stor sikkerhed.
Det primære problem ved tilbøjeligheden til at vælge kandidater, som minder om en selv, er, at man som jobinterviewer reelt ikke ved noget om, hvor stor overensstemmelse der rent faktisk er mellem kandidaten og jobintervieweren selv. En jobsamtale varer kun ca. 1 time, og kandidaten har ofte et særligt incitament til at fremstå på en bestemt måde. Den fornemmelse, som jobinterviewere får af kandidaten er netop kun en fornemmelse, som der ikke under jobsamtalen kan indsamles relevant belæg for. Selv hvis vi er i stand til at lave en god vurdering af kandidaten under jobsamtalen, så er jobsamtalen en meget speciel situation, som er anderledes fra de situationer, som kandidaten vil befinde sig i på det kommende job, hvorfor similarity-effekten ikke kan bruges til at forudsige noget om kandidatens jobperformance.

Bias 3: Confirmation bias

Videnskabsfilosoffen Karl Popper blev kendt for sit falsifikationsprincip. Kort fortalt handler det om, at man i sin søgen efter viden (også) bør forsøge at falsificere sine antagelser frem for kun at bekræfte dem. Problemet med primært at søge bekræftelse er selvfølgelig, at man ikke får noget nyt at vide. Når vi vurderer andre mennesker, er vi imidlertid tilbøjelige til primært at søge efter at bekræfte vores forforståelser og antagelser – hvad end disse er negative eller positive. Hvis man som jobinterviewer har et indledningsvist positivt indtryk af kandidaten, er man tilbøjelig til at ville fastholde dette indtryk. Dette kan eksempelvis komme til udtryk ved, at de kandidater, som vi synes er fagligt kompetente, er vi tilbøjelige til at stille lettere spørgsmål, end til folk, som vi ikke synes dette om, eller som vi ikke umiddelbart bryder os så meget om. Bekræftelsestendensen kan også komme til udtryk i form af en anden bias, nemlig den bias, som kaldes for negativity-effekt. Negativity-effekten består i, at de fejl og mangler, der måtte være hos personer, som vi godt kan lide, er vi tilbøjelige til at tilskrive omgivelserne eller situationen. Omvendt er det i vores vurderinger af personer, som vi ikke kan lide: Her er vi tilbøjelige til at tilskrive fejl og mangler til deres personlighed – uden at vi altså har belæg for det.

Det er ikke jobinterviewernes skyld!

Ovenstående er blot nogle få eksempler på biases, der kan spille ind, når vi vurderer andre mennesker. Der findes mange andre. Pointen her er blot, at vores vurderinger af andre mennesker er betinget af os selv, og den særlige situation, som jobsamtalen er. En typisk personvurdering ved en jobsamtale siger derfor ikke særligt meget om kandidatens evner og formåen i det kommende job, men mere om dem, som vurderer kandidaten. Det er dog vigtigt at understrege, at jobinterviewere ikke i udgangspunktet er dårligere (eller bedre) til at vurdere mennesker, end andre er det. Selve jobsamtalen påtvinger dem blot at drage en konklusion om de kandidater, som de har talt med, og derfor bliver de nødt til at lave en personvurdering. Jobsamtalen indprenter med andre ord jobintervieweren forskellige ideer, såsom at kandidater har nogle særligt faste og stabile karakteristika, OG at man som jobinterviewere både kan og skal finde ud af, hvad disse er. Ideen om stabilitet er indlejret i jobsamtalemetoden, for ellers ville det jo ikke give mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd. MEN det giver faktisk heller ikke mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd i en ukendt jobsammenhæng. Det kan man ikke! Det er således selve metoden – ikke jobinterviewerne – der er årsagen til problematiske vurderinger.

Hvad kan vi så gøre ved det? – jobanalyser, struktur, cases og onboarding

Der er mange ting, vi kan gøre for at minimere biased vurderinger. Nogle mere radikale end andre.
Ét element er vigtigheden af at lave en grundig psykologisk, social og organisatorisk analyse af det job, som skal bestrides, og den sammenhæng, som det indgår i. De fleste vil formentlig sige, at de altid foretager en jobanalyse, inden de opslår en given stilling, men der er imidlertid stor forskel på, hvor grundige disse er, og ofte er der meget tilbage at ønske. En god jobanalyse giver præcise, og helt konkrete, input til, hvad en kandidat skal kunne, hvilke udfordringer der er i organisationen, hvilke formelle og uformelle samarbejder, der er, deres styrker og svagheder osv. Resultaterne fra en jobanalyse bør danne udgangspunkt for kandidatundersøgelsen ved jobsamtalen. Gør de det, tilskyndes man som jobinterviewer til at holde sin vurdering af kandidaten op imod jobanalysens aspekter frem for sine egne fornemmelser, ønsker, præferencer og behov. Hvis man samtidig stiller præcist de samme spørgsmål til alle kandidater, minimerer man også risikoen for, at sammenligningerne kandidaterne imellem bliver alt for biased.
Det er ikke altid sådan, at de, som tager en beslutning vedrørende en ansættelse, er dem, som kommer til at arbejde tættest sammen med kandidaten. Det er ofte de kommende kollegers opfattelse af kandidaten, som betyder mest i hverdagen på arbejdspladsen – uanset om denne opfattelse så er korrekt eller ej. Som leder, eller ekstern rekruttør, bør man derfor systematisk inddrage disse andre i forbindelse med vurderingen. Det kunne f.eks. være i forbindelse med case-building, hvor man på forskellige måder kan inddrage kommende kolleger/samarbejdspartnere. En god case konstrueres også på baggrund af jobanalysen.
Om en kandidat bliver god eller ej, hænger dog primært sammen med, hvad der sker efter jobsamtalen, snarere end hvad der sker under den. Det bør med andre ord ikke handle om at vurdere kandidaten, men snarere om at skabe den gode medarbejder. Én måde at gøre dette på handler om at tilføre ressourcer til at lave deciderede onboarding-programmer, som både tager højde for jobbets faglige aspekter såvel som de psykologiske og sociale. Ligesom ved jobanalysen, har de fleste organisationer også en form for onboarding, men kvaliteten af disse programmer varierer ekstremt meget.

Vi bliver aldrig helt fri for biases, men hvad man konkret skal gøre for at minimere dem, er altid unikt og kræver velovervejede faglige, psykologiske og organisatoriske analyser af virksomheden.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i tidsskriftet HR-Chefen

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.

Derfor kan jobsamtaler ikke forudsige kandidater

By | Rekruttering | No Comments

Du skal ikke finde den gode kandidat, men skabe hende. Jobsamtaler som vi kender dem er baseret på tre yderst problematiske antagelser. Læs om, hvad der er galt med måden, de fleste organisationer gennemfører jobsamtaler på, og hvordan I sikrer, at I rekrutterer rigtigt næste gang.

Du har måske prøvet det før – din nye medarbejder eller chef blev vurderet som god ved jobsamtalen, men når hverdagen kommer, passer hun alligevel ikke helt til jobbet. Jobsamtalen er som regel helt central, når der skal rekrutteres medarbejdere. Derfor er det afgørende at vide, hvad konceptet dækker over.

Der findes tre grundlæggende antagelser i den klassiske jobsamtale, som alle er dybt problematiske, når du skal vurdere en person og forudsige vedkommendes job-performance.

Selvom ansættelsesudvalg i udgangspunktet er en god idé – fordi der er flere øjne på kandidaten – vil der ofte være nogle særlige (magt-)relationer mellem deltagerne, i ansættelsesudvalget, som påvirker resultatet i en given retning. Og selv hvis man ser bort fra dette, er selve jobsamtalekonceptet – og de personlighedsforståelser som der ligger i det – stadig problematisk. Billede hentet fra: http://www.callcentrehelper.com/ten-probing-interview-questions-20867.htm

Selvom ansættelsesudvalg i udgangspunktet er en god idé – fordi der er flere øjne på kandidaten – vil der ofte være nogle særlige (magt-)relationer mellem deltagerne, i ansættelsesudvalget, som påvirker resultatet i en given retning. Og selv hvis man ser bort fra dette, er selve jobsamtalekonceptet – og de personlighedsforståelser som der ligger i det – stadig problematisk. Billede hentet fra: http://www.callcentrehelper.com/ten-probing-interview-questions-20867.htm

De 3 grundlæggende fejlantagelser i jobsamtalen

1. fejl: Tidligere erfaringer kan forudsige fremtiden

Invitationen til jobsamtalen begrundes oftest med kandidatens CV, hvor erfaringer der minder om det, som vedkommende skal i det nye job, vægtes højt. Men det er tvivlsomt, om det giver mening at sætte lighedstegn mellem den tidligere beskæftigelse og det nye job.

Forskellene kan dels være af teknisk karakter, og dels får man nye kolleger, ny leder, en ny organisationskultur og formentlig også nye opgaver. Så selv hvis du inddrager kandidatens tidligere arbejdsplads- og opgaver i jobsamtalen, er det relativt begrænset, hvor godt disse faktorer kan bruges til at forudsige kandidatens præstationer i et nyt job. Hertil kommer, at kandidatens personlighed kan have ændret sig siden sidste job, ligesom hendes øvrige livssituation kan være anderledes og dermed påvirke hende anderledes. Endelig så forandrer organisationer sig også løbende. Alle faktorerne gør forudsigelseskraften svag.

2. fejl: Der findes én rigtig vurdering af kandidaten, og kandidaten er den, som kender sig selv bedst

Jobsamtaler bygger i høj grad på selvrapportering. Det er kandidaten selv, som har skrevet både ansøgning og CV, det er hende selv, som taler til jobsamtalen, og det er for det meste også hende selv, der udvælger sine referencer. På samme måde er det ved langt de fleste personlighedstests vedkommende selv, der svarer på spørgsmålene.

Når man vælger at benytte sig af selvrapportering som den primære metode til at få viden om kandidaten, ligger der en masse antagelser bag. En af dem er ideen om, at individet har et stærkere incitament til at være ærlig end til at være uærlig. De fleste som går til jobsamtale, er opsatte på at få jobbet, og hvis man fx betragter sig selv som deprimeret og lidt energiforladt, vil man sandsynligvis ikke sige dette. En personlighedsvurdering ved en jobsamtale bygger ofte på, at der findes én korrekt personlighedsforståelse af kandidaten, at kandidaten ved mest om sin egen personlighed og er villig til at sige alt relevant om sig selv.

Om kandidaten bliver en succes eller ej, afhænger i højere grad af, hvordan kolleger, ledere og borgere opfatter hende, end af hvordan vedkommende opfatter sig selv.

3.  fejl: Det der sker under jobsamtalen, er det samme som det, der vil ske i det kommende job

Jobsamtalen foregår som regel ikke i det rum, hvor arbejdet senere skal udføres. I det kommende job vil kandidaten ofte møde andre kolleger og øvrige interessenter, end dem som var med til jobsamtalen. Samtidig er det de færreste job, som handler om, at man skal fortælle om sig selv – hvilket er en hjørnesten i jobsamtalen.

Jobsamtalesituationen ligger langt væk fra det job, som kandidaten har søgt. Ikke desto mindre vurderer intervieweren primært ud fra jobsamtalen, om kandidaten er egnet til jobbet eller ej. Hvis jobintervieweren får indtryk af, at kandidaten fx er meget proaktiv under jobsamtalen, vil hun ofte være tilbøjelig til at tænke: ”Det er hun nok også i det kommende job”. Intervieweren synes tilbøjelig til at generalisere sine indtryk fra jobsamtalesituationen over på den kommende arbejdssituation på trods af, at situationerne på mange punkter er fundamentalt forskellige.

Forbedringer og alternativer til jobsamtalen

Tænker du på personer som nogle, der kan forandre sig og tilpasse sig nye omstændigheder relativt let, er du på rette vej. Med en sådan forståelse åbner du for langt flere potentielle kandidater end blot dem, som har de ”rigtige” erfaringer.

Det er dog ikke nok, at du bare ændrer din egen indstilling. Forståelsen skal integreres i de organisatoriske teknikker – hvor jobsamtalen blot er en af dem – og du bør tænke i nye rekrutteringssystemer.

Du kan indføre en række forskellige tiltag, som kan forbedre dit valg af din nye medarbejder:

  • Ved at bruge konkrete, jobnære cases overfor ansøger, giver det en mulighed for at få et konkret indtryk af kandidatens færdigheder, frem for blot vedkommendes fortælling herom. Disse cases skal forberedes og kan med fordel gives til kandidaten før samtalen.
  • Ansøgers kommende kolleger kan inddrages i forbindelse med samarbejdsøvelser omkring konkrete cases. Ligeledes bør du i selve udvælgelsen tilskrive kommende kollegers indtryk en større betydning, end du gør i dag.
  • Interviews af tidligere kolleger og/eller ledere langt tidligere i processen, end ved de afsluttende opkald til referencer. Tidligere kolleger er ikke lige så relevante som de kommende.
  • Kandidatens lyst og evne til at lære nyt. Både kandidatens motivation og hendes lyst og evne til at lære nyt, er afgørende for kandidatens tilpasning og job performance.
    Der findes formentlig mange ”rigtige” kandidater til en given stilling. Hvem af kandidaterne der vil udføre det kommende job bedst muligt er nærmest umuligt at sige – særligt hvis man bruger de traditionelle jobsamtalemetoder. Dette skyldes dels at det grundlag som man har at vurdere ud fra er meget lille, og dels at både kandidater og virksomheder forandrer sig løbende. De fleste kandidater – som er interesseret i jobbet – vil formentlig kunne tilpasse sig de fleste jobs – hvis de altså får mulighed for det. Billede hentet fra: http://www.trypluggingitin.com/files/df35deb-712bbf53a1d2169a73e1fe73b-20.html

    Der findes formentlig mange ”rigtige” kandidater til en given stilling. Hvem af kandidaterne der vil udføre det kommende job bedst muligt er nærmest umuligt at sige – særligt hvis man bruger de traditionelle jobsamtalemetoder. Dette skyldes dels at det grundlag som man har at vurdere ud fra er meget lille, og dels at både kandidater og virksomheder forandrer sig løbende. De fleste kandidater – som er interesseret i jobbet – vil formentlig kunne tilpasse sig de fleste jobs – hvis de altså får mulighed for det. Billede hentet fra: http://www.trypluggingitin.com/files/df35deb-712bbf53a1d2169a73e1fe73b-20.html

Disse tiltag er forbedringer, men du må indstille dig på, at du skal skabe den gode kandidat frem for at finde hende. Det betyder bl.a., at jobsamtalen i højere grad skal bruges til at motivere kandidaten end at undersøge hende. Ligeledes bliver indslusningsprocessen – onboarding – umiddelbart efter vedkommende har fået jobbet, særdeles vigtig. Denne skal systematiseres og tilskrives en langt større betydning, end den gør i dag.

Hvis din nye medarbejder viser sig ikke at være den rette, skyldes det ofte organisationens håndtering af såvel ansøgere som de nyansatte, mere end det skyldes vedkommendes ”manglende erfaringer” eller ”den forkerte personlighed”.

Forestillinger om personligheden afgør jobsamtalen

Er løsningen på de tre problematikker at finde nogle bedre jobinterviewere? Nej, forskning tyder på, at vi som mennesker ikke er særligt gode til at vurdere os selv eller hinanden. Jobsamtalen som koncept gør ikke disse vurderinger lettere – tværtimod.

Den forestilling som jobsamtalekonceptet pådutter intervieweren, er ideen om, at personer er stabile enheder. Jobinterviewerens forestillinger om personer er mere betydningsfulde for valget af kandidaten end vedkommendes faktiske personlighed.

Ideen om en stabil, indre personlighed (frem for ideen om personlighed som noget mere relationelt og omskifteligt) synes altså at være styrende for troen på, at man kan bruge jobsamtalen til at vælge nye ansatte.
Ud fra dette perspektiv kommer den typiske jobsamtale som udvælgelsesmetode til at virke behæftet med en masse fejl og problemer, og det er derfor man bør gentænke hele sit rekrutteringssystem.

Dette indlæg bygger på min ph.d.-afhandling, og har, med få modifikationer, også været bragt på Lederweb.dk.

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.