Lars Lundmann

I Danmark anslås det, at mellem 40 og 70 pct. af private og offentlige virksomheder anvender personlighedstestning, når de skal rekruttere. At personligheden betyder rigtigt meget for kandidaters jobperformance, er de fleste enige i, og det er formentlig også den primære grund til at mange virksomheder anvender personlighedstestning. Men der er et stort problem med personlighedstests: De er upersonlige og bygger på nogle fejlagtige opfattelser af personlighed. Her er 5 argumenter for, hvorfor personlighedstestning ikke siger noget om kandidaternes personlighed og derfor ikke kan bruges til at forudsige deres jobperformance.

1. Selv gennemtestede spørgsmål bliver forstået forskelligt

Anerkendte personlighedstests er kendetegnet ved, at de er videnskabeligt valideret og gennemtestet på flere tusind respondenter. Men på trods af det, er det langt fra sikkert, at respondenterne forstår testens spørgsmål på samme måde. Netop det problem undersøgte jeg sammen med en kollega i forbindelse med min ph.d., som havde til formål at undersøge personvurderinger i forbindelse med såvel jobsamtaler og personlighedstests. Når et spørgsmål i en test eksempelvis lyder: ”Jeg ville ikke bryde mig om at holde ferie i Las Vegas”, skal respondenten vurdere, hvor enig han eller hun er i udsagnet. Problemet ved spørgsmålet er imidlertid, at forskellige respondenter vil forstå spørgsmålet på forskellig vis. Nogle vil opfatte det som et spørgsmål om, hvorvidt man bryder sig om gambling. Andre vil måske vurdere, at det omhandler, hvorvidt man bryder sig om varmen i Las Vegas. Atter andre vil tænke, at det drejer sig om at afklare, i hvor vid udstrækning de har lyst til at tage på ferie i USA og Las Vegas, eller hvorvidt de foretrækker afslapning eller seværdigheder, når de holder ferie. Mulighederne er uanede. Men uanset hvad, får vi gennem tests ikke noget at vide om, hvordan de testede forstår og fortolker spørgsmålene. Og det på trods af, at netop disse fortolkninger er noget af det, der fortæller allermest om individets personlighed.

Pointe: Personlighedstesten giver os et svar, men udelader de fortolkende mellemregningerne, der rent faktisk kunne sige os noget om den testede person.

2. Konkteksten mangler

Langt de fleste personlighedstests bruger i stort omfang generaliserede spørgsmål om personlighed. Det skyldes en antagelse om, at kandidaten vil tendere til at være på samme måder i forskellige situationer og forskellige relationer, uanset hvilken rolle kandidaten påtager sig. Der bliver derfor ikke lagt vægt på at udspecificere konteksten. Et testspørgsmål kunne eksempelvis være: ”Jeg ser mig selv som en, der taler meget”. Dette spørgsmål specificerer ikke, hvilke sammenhænge dette omhandler. For eksempel taler de fleste mere, når de er til jobsamtale, end når de er alene. Ligeledes afhænger svaret også af, hvilke andre personer kandidaten sammenligner sig med. Kandidaten vil således være meget enig i udsagnet, hvis hans eller hendes primære relationer ikke taler meget, og meget uenig, hvis de alle taler mere end kandidaten selv. Når konteksten ikke bliver specificeret, er det op til kandidaten selv at vælge, hvilken kontekst han eller hun tænker spørgsmålet ind i. Og da respondenter, som før nævnt, sætter spørgsmålene ind i forskellige kontekster, er det uklart, hvad der kan udledes af deres besvarelser.

Pointe: De fleste personlighedstests tager ikke højde for, at mennesker agerer forskelligt i forskellige sammenhænge, og derfor er det yderst begrænset, hvad de kan fortælle os om respondenten.

3. Ensidigt fokus på fortiden og kandidatens evne til at analysere sig selv

Når respondenter tolker spørgsmålene i en test, vil de typisk kigge på, hvordan de har været, eller hvad de tidligere har gjort. Når personlighedstesten spørger på måder som – direkte eller indirekte – beder respondenterne om at kigge tilbage, er det fordi, den bygger på en antagelse om, at fortiden kan sige noget om fremtiden. Imidlertid er der ikke megen belæg for, at det skulle være tilfældet. Problemet er særligt stort, når personlighedstests bliver brugt i rekrutteringssammenhæng. Testen skal i den situation bruges til at udsige noget om kandidaten i det kommende job. Men når man får et nyt job, får man også en helt ny og anderledes fremtid. Man får nye kolleger, nye ledere, nye arbejdsopgaver, nye rammer, og disse aspekter påvirker kandidatens væremåder på uforudsigelige måder. Fortiden er med andre ord væsentlig anderledes end fremtiden. Men selv hvis fortiden kunne bruges til at forudsige fremtiden, vil det være væsentligt, at kandidaten er i stand til at analysere sig selv korrekt, når han eller hun skal svare på spørgsmålene. Kandidaten skal dels udtage alle de relevante situationer fra fortiden og dels sammenfatte dem. Først derefter skal kandidaten sætte krydset i det generelle udsagn, som han eller hun mener, siger noget om ham eller hende som person. Dette kræver en rimeligt god analytisk evne, og denne evne varierer fra person til person.

Pointe: Evnen til at analysere sig selv er med til at afgøre, hvor kandidaten sætter sine kryds i en personlighedstest, men testen undersøger ikke denne evne.

4. Manglende selvindsigt og særlige incitamenter

I en typisk personlighedstest er det alene kandidaten selv, der beskriver sig selv via afkrydsninger på udsagn. Kigger man på, hvor gode de fleste mennesker er til at beskrive sig selv korrekt, kommer de fleste undersøgelser frem til, at der er rigtig meget, som vi ikke ved om os selv. Ligeledes viser undersøgelser, at vi er tilbøjelige til at overdrive vores egne egenskaber og fortræffeligheder. Disse tendenser er naturligvis endnu større i en rekrutteringssituation, hvor kandidaten ofte har en interesse i at fremstille et særligt positivt billede af sig selv. Ved de fleste personlighedstests er det relativt let at vurdere, om et udsagn er positivt eller negativt, og det betyder, at man let kan iscenesætte sig selv, så man bedre passer til jobbet.

Pointe: Manglende selvindsigt og/eller særlige incitamenter kommer således også til at styre respondentens afkrydsninger.

5. De andres opfattelse er vigtigere end kandidatens selvopfattelse

En succesfuld medarbejder er som oftest defineret ved, hvad andre tænker om ham eller hende. En medarbejder er med andre ord en succes i det omfang, at hans eller hendes kolleger, ledere og kunder eller brugere er tilfredse med ham eller hende. Derfor kan det også undre, at langt de fleste personlighedstests – og hele jobsamtalen for den sags skyld – tager udgangspunkt i kandidatens selvopfattelse. Denne vil kun være relevant for så vidt, at den stemmer overens med, hvad andre mener.

Pointe: I en jobsammenhæng, betyder kandidatens selvopfattelse kun noget for så vidt den stemmer overens med andres opfattelse af vedkommende. Overensstemmelsen herimellem er imidlertid sjældent særligt stor.

“En test må jo heller ikke stå alene!”

Rejser man kritik mod personlighedstests, svarer mange testudbydere og testbrugere med udsagnet: “Jamen, en test må jo heller ikke stå alene!” Dette argument gør imidlertid ikke testen bedre, men flytter fokus hen på, hvor dygtige de, som tester kandidaten, er til at give feedback. Men feedback på tests gør ikke testen bedre. For når testen ikke formår at bringe nyttige eller præcise informationer frem om kandidaten, er det bedre at bruge energien på at lave nogle specifikke spørgsmål tilpasset den stilling, som man rekrutterer til, og lade den standardiserede test ligge.

Hvad gør vi så?

Der er en række problemer forbundet med personlighedstestning, og alle kræver de nye metoder og teknikker. Problemet med selvrapportering kan for eksempel minimeres ved, at man konkret undersøger kandidatens praktiske egenskaber frem for vedkommendes afkrydsninger eller fortællinger om dem. Her kan man konstruere såkaldte “high-fidelity” cases, som er cases, der tager udgangspunkt i en grundig jobanalyse. En god “high-fidelity” case involverer kommende samarbejdspartnere og udfordrer med en typisk eller kritisk opgave i det kommende job. Man kan også bruge andre kilder – end blot kandidaten selv – når man skal indhente info om kandidaten. Det kan være i form af ledere, kolleger, kunder eller brugere. Det største problem med personlighedstests er imidlertid selve forståelsen af personlighed som noget, der er stabilt og relativt uforanderligt – noget som kan standardiseres og sættes på en formel. Det er netop denne grundforestilling, som skaber de øvrige problemer. Personlighedstests benyttes for det meste, for at rekruttøren kan blive bedre til at finde dén rette kandidat. En god jobperformer er dog bare ikke noget, som man kan finde, men noget, som virksomheder selv er med til at skabe. Som rekruttør bør man derfor starte med at ændre sin grundlæggende forståelse af, hvad personlighed er, og hvordan en fremtidig jobperformer ser ud.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Børsen Ledelse.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Når man kigger på de traditionelle udvælgelsesmetoder – f.eks. jobsamtaler, personlighedstests, intelligenstests og CV’er – så er det yderst begrænset hvor meget de formår at indfange om kandidaten i relation til det kommende job. CV’et handler om fortiden, jobsamtaler er ofte meget ustrukturerede, og handler om “lidt af det hele” (kandidatens personlighed, erfaringer, forestillinger om det nye job mv.), personlighedstests bygger på standardiserede spørgsmål der ikke vedrører det nye job, og intelligenstests handler ofte om kandidatens generelle (ofte logisk/matematiske) analytiske evner. Spørgsmålet er derfor hvad det er som, i den typiske rekruttering, handler om det kommende job? Det er der faktisk ikke meget som gør. Jo, selvfølgelig stiller job interviewere kandidaten spørgsmål der vedrører jobbet, men hvordan kandidaten rent faktisk vil håndtere de specifikke opgaver som han/hun skal arbejde med i det kommende job, og hvordan kandidaten så vil samarbejde omkring løsningen på dem, det fremgår ikke. Dette på trods af, at det jo er det som er det væsentlige i jobbet – altså hvordan en kandidat løser de konkrete opgaver som stillingen omhandler.

Cases er ikke kun afdækkende, men også skabende

Det er her, at cases kommer ind i billedet, og heldigvis er der efterhånden flere og flere virksomheder som faktisk bruger cases når de skal vurdere kandidater. Men… en case er ikke bare en case. Cases kan udfærdiges på rigtigt mange måder, og faktisk er formålet ikke (kun) at afdække kompetencer. Formålet er i lige så høj grad at prime og motivere kandidaten til det kommende job. Det som man sætter i spil som case, og de metoder som man forventer at kandidaten benytter sig af, sender nemlig et kraftigt signal til kandidaten om hvad det er som bliver vigtigt i det nye job. Kandidaten bliver altså primet som en ny medarbejder. Derfor er det heller ikke ligegyldigt hvad man vælger som case.

Problematiske rammer for cases

Mange af de virksomheder som benytter sig af cases til deres kandidater, giver nogen gange kandidaten et par timer i et rum hvor man selv kan sidde og filosofere over problemstillingen. Sådan er der imidlertid ikke mange arbejdssituationer der er. Derfor er sådan en ramme ikke særligt egnet til at fortælle særligt meget om kandidatens problemløsninger i det kommende job. På arbejdspladsen løses cases nemlig som oftest i en anden kontekst. Typisk har man længere tid til at reflektere over en problemstilling, man sparrer med andre omkring den, og ofte så indgår løsningen også i en samarbejdsrelation.

Der er også virksomheder som beder vedkommende om at give svar på givne spørgsmål uden at vedkommende må “ringe til en ven” eller gå på nettet. Dette skyldes oftest troen på at kandidaten har en personligheds- eller intelligens-kerne, som job intervieweren så gerne vil afsløre. Sådan en kerne findes imidlertid ikke, og selv hvis den gjorde, så er det nærmest umuligt at forudsige hvordan den vil blive påvirket i nye arbejdsrelationer.

Gode cases kræver mere end faglighed

Når vi hjælper virksomheder med at etablere en god case starter vi med en grundig job- og organisationsanalyse. De fleste ved, at en god medarbejder ikke kun bruger sine faglige kompetencer når de løser en opgave. At være en god medarbejder handler i lige så høj grad om at kunne begå sig socialt på arbejdspladsen, samarbejde med forskellige interessenter (kolleger, ledere, kunder mfl.), ligesom det handler om at ens behov, ønsker og motivation til stadighed skal kunne adresseres i organisationen. Derfor skal en god case inddrage så mange af disse aspekter som muligt. Om det skal være en typisk situation (en af de situationer som forekommer ofte) eller en kritisk situation (en situation hvor konsekvenserne ved en dårlig håndtering, kan være store), handler selvfølgelig om det job som man skal udføre.

En god case: Faglighed, det sociale og motivation

Overordnet set, så er der således tre områder der bør berøres i en god case: Det faglige aspekt af jobbet, den sociale tilgang i jobbet, og kandidatens egen motivation. I det omfang casen tager udgangspunkt i en faktisk, gerne en aktuel, opgave i jobbet, og indbyder til at samarbejde med andre om casen – samarbejde på den måde som vedkommende skal kunne samarbejde på jobbet – og giver mulighed for at italesætte kandidatens motivation, så har du fundamentet for en god case. Dog skal man huske på, at organisationens støttemuligheder og restriktioner også skal indgå i casebeskrivelsen, idet kandidaten også vil skulle relatere sig til disse når han/hun får jobbet. Af disse grunde, får du derfor først en god case når du har lavet en grundig job- og organisationsanalyse. Selvom dette kan være et større arbejde, er ressourcerne givet godt ud fordi du også vil kunne bruge denne analyse til andre forhold. Ligeledes vil du kunne få konstruktive løsninger på aktuelle udfordringer som din organisation måtte have.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Børsen Ledelse.

Vil du have hjælp til at komme i gang med at bruge cases? Så tag fat i os, for en uforpligtende snak.

Som ny beskæftigelsesminister har Peter Hummelgaard (S) fået en yderst vigtig post. En af hans udfordringer er at minimere rekrutteringsproblemerne for danske virksomheder. I denne kronik vil jeg give inspiration til en løsning på netop det.

Når man mener, der mangler uddannet arbejdskraft eller medarbejdere med tilpas erfaring, så bygger det blandt andet på en forestilling om, at en god medarbejder er noget, man er – ikke noget man bliver. I de fleste rekrutteringsprocesser er der en udbredt tendens til at forsøge at finde den rigtige medarbejder, frem for at skabe den rigtige medarbejder.

Der er mange problemer med ideen om, at den gode medarbejder er en, man skal finde. For det første er det absurd at tro, at folk indeholder nogle bestemte faste og stabile karakteristika, som de kan slæbe med sig fra det ene job til det næste. Job kan godt minde om hinanden, men der er også altid store forskelle – man får for eksempel en ny leder, nye kolleger, nye brugere/kunder, og man kommer ind i nye samspil og en ny kultur.

Alt sammen noget, som både påvirker kandidatens performance på jobbet og selv løbende forandrer sig; ledere og kolleger bliver skiftet ud, der kan komme en ny strategi, nye projekter, nye opgaver osv. Derfor er det oftest umuligt at forudsige, hvor god en ny medarbejder bliver. Og netop derfor sker der altid en løbende tilpasning mellem job og kandidat.

Hertil kommer, at meget af det, som man har med sig fra sin uddannelsesmæssige baggrund, ofte ikke bringes i spil i et givent job. Når jeg selv kigger tilbage på min egen uddannelse, bruger jeg formentlig kun få aspekter af min otte år lange universitetsuddannelse (hvis man regner min ph.d. med). Et slag på tasken vil være, at alt det, jeg bruger, vedrører mindre end ét år af de i alt otte års uddannelse.

Det er ikke specielt for mig, sådan er det for de fleste. Også for den nye minister. Selv om Hummelgaard aldrig har været minister før, og selv om det er et super komplekst job, er jeg helt sikker på, at han alligevel vil klare sig fint. Specielt hvis han har et godt team omkring sig og er åben for læring.

Kompetencer frem for erfaring

Selv om organisationer ofte efterspørger erfaring inden for alle mulige områder i deres jobopslag, er det kun yderst sjældent, at de har brug for netop det. Inden man opstiller krav til en kandidat, burde man i langt højere grad undersøge, hvilken kompetence man egentlig leder efter, hvor vigtig den er, og hvorvidt man selv kan motivere og oplære kandidaten til at benytte kompetencen inden for en overskuelig fremtid.

Når vi i konsulenthuset Lundmann hjælper organisationer med at rekruttere nye medarbejdere, finder vi ofte frem til, at der er rigtigt mange tilfælde, hvor uddannelses- og erfaringskrav bunder i uhensigtsmæssige traditioner og antagelser og derfor kan skrues gevaldigt ned.

De fleste har prøvet selv at samarbejde med folk, der havde masser af erfaring, men alligevel ikke var særligt dygtige. Omvendt har de fleste også prøvet at samarbejde med nogle, som ikke havde så meget erfaring, men som alligevel var yderst kompetente.

En virksomhed har ikke brug for en datalog. En virksomhed har brug for en kandidat, der kan løse nogle specifikke opgaver, hvor der selvfølgelig kan være et større eller mindre sammenfald med dele af fag på eksempelvis datalogistudiet.

Ved at tænke læring og tilpasning i stedet for CV og stabilitet kan mængden af potentielle kandidater ofte vokse betragteligt. Som ny minister har Peter Hummelgaard en unik mulighed for at tilskynde organisationer til i højere grad at tænke, at de selv kan sikre de rette kompetencer i deres organisation. Og så har ministeren også en mulighed for at gøre det lettere for organisationerne at handle på det.

Uddannelse i bidder

Der er rigtig mange steder, hvor man kan skrue for at minimere behovet for nye medarbejdere – også uden det går ud over væksten. Et af stederne er uddannelse. På ens uddannelse lærer man ofte meget, som ikke er særligt relevant for de specifikke job, man kommer til at varetage. Vi kunne kalde det for uddannelsesspild.

En idé kunne derfor være at gøre det væsentligt lettere at bryde uddannelser op i mindre bidder og tilpasse de bidder specifikt til de job, som vedkommende skal varetage. Når vedkommende så skal noget andet, lærer man de nye kompetencer – enten i organisationen eller i et uddannelsessystem, der kan supplere med relevante uddannelsesbidder.

Jeg ved godt, at der kan være meget modstand mod at forlade et koncept om grunduddannelse, men i det omfang man mister noget, som er værdifuldt, skal det selvfølgelig være en del af den bid, man tager.

Nogle vil påpege, at der i grunduddannelserne også ligger en generel, værdifuld personlig og samfundsmæssig dannelse, som er væsentlig for at skabe gode personer og gode relationer. Jeg er enig i, at dannelse er ekstremt vigtigt, men som jeg ser det, hører det dog til et andet sted.

Fri fra bokse

Ideen er at skabe mange flere deluddannelser eller kurser med let adgang for den enkelte og for virksomhederne. Det er en kompleks opgave at finde ud af, hvor behovene er, hvor store de er, hvad de specifikt vedrører, hvordan man specifikt tilpasser uddannelserne osv. Det er imidlertid ’kun’ praktiske problemer. Pointen er, at jo lettere tilgængelig opkvalificeringen af de specifikke kompetencer er, des mere dynamisk vil arbejdsmarkedet blive.

Filosofien om, at en god medarbejder er noget, man bliver – ikke noget man er, kan skabe meget kortere uddannelser. Samtidig skal den enkelte medarbejder nok få meget mere uddannelse, end hvad det nuværende system lægger op til, set over et helt liv.

Som medarbejder vil det blive meget lettere at skifte karriere, hvis man vil det, fordi arbejdsgiveren vil vide, at man relativt let kan opkvalificeres til det, som man skal udføre. I dag er man ofte hæmmet af sine tidligere erfaringer og eventuelle uddannelser, fordi arbejdsgivere kan være tilbøjelige til at sætte lighedstegn mellem motivation, kompetencer og erfaring – selv om det lighedstegn ikke findes. Hvis man for eksempel har arbejdet som elektriker, er det, med de herskende filosofier og systemer, svært at få job som sælger, tømrer eller psykolog.

Filosofien kan med andre ord gøre virksomhedernes rekrutteringsproblemer mindre, fordi folk kommer hurtigere ud på arbejdsmarkedet, og fordi de fleste kandidater vil kunne blive gode nok til de fleste stillinger. Om de så gider søge stillingerne, handler imidlertid også om, hvor gode virksomhederne er til at motivere kandidaterne.

Endelig vil sådanne ændringer ikke bare løse et rekrutteringsproblem. De vil samtidigt have potentiale til at sætte folk fri af de uddannelses- og erfaringsbokse, de engang har placeret sig i. Samtidig vil der ligge et endnu større incitament for virksomhederne i at oplære og motivere deres medarbejdere. Mon ministeren kunne tænke sig at være med til det?

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i Information.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

Det er virkeligt sjældent, at jeg møder folk, som mener, at personer ikke kan forandre sig. Ikke desto mindre, så er det nærmest lige så sjældent, at folks adfærd signalerer at man kan forandre sig. Når vi vurderer andre mennesker, er vi nemlig ofte med på en grundlæggende præmis om, at folk er stabile og ikke kan forandre sig i særlig grad. Hvad enten vi er politikere, ledere eller menigmænd, så har vi alle sammen en implicit personteori. En implicit personteori kan bl.a. udledes af vores adfærd, og groft sagt kan man inddele vores implicitte personteorier i to slags: 1) en teori om, at folk kan forandre sig, 2) en teori om, at folk er stabile. Grunden til, at det hedder en implicit personteori, er, at vi sjældent er klar over, vi har den. Teorierne styrer i høj grad vores adfærd og bliver påvirket af de situationer, som vi indgår i.

På trods af at vi tror, vi lever i en foranderlig verden, så findes der en række, mere eller mindre alvorlige, metoder og begivenheder, som pådutter os en tro på, at vi ikke forandrer os, eller at vi grundlæggende set er ens. Her vil jeg argumentere for, hvordan teorien om stabilitet gennemsyrer tre altafgørende begivenheder i vores liv: jobsamtalen, dating og politiske beslutninger.

Til jobsamtalen er alle stabile

Når du søger et nyt job, handler det for dem, som skal rekruttere dig, om at kunne forudsige, hvordan du vil være i det kommende job. Når man skal forudsige noget, så må der være et fundament, som er stabilt. Hvis noget er foranderligt, eller hvis det, som igangsætter forandringerne, selv er foranderligt, ja, så kan man ikke forudsige særlig meget. Og lige præcis ønsket om at ville, og kunne, forudsige er en af grundene til, at troen på stabilitet stadig trives i bedste velgående. De traditionelle rekrutteringsmetoder er bygget op omkring en idé om uforanderlighed, fordi formålet er at forudsige deres jobperformance. Men det er en illusion, for man kan ikke forudsige jobkandidaters evner. Dette skyldes bl.a., at kandidaten træder ind i et nyt job med nye kolleger, nye ledere, nye kunder/brugere, en ny virksomhedskultur, nye kontraktforhold, nye visioner osv. Alle disse aspekter påvirker naturligvis kandidatens jobperformance. I en jobsamtale vil den gode jobinterviewer selvfølgelig spørge ind til, hvordan kandidaten bliver påvirket af disse aspekter. Og kandidaten kan naturligvis forestille sig, hvordan det vil påvirke ham/hende, men når man nu ikke har været i den pågældende situation før, så kan man ikke vide det.

Det kan sagtens være, at der på den nye arbejdsplads er nogle aspekter, som minder om kandidatens tidligere arbejdsplads, men da de nævnte aspekter (kolleger, ledere, kultur, opgaver osv.) spiller sammen, vil blot et af aspekternes kompleksitet skabe en uforudsigelig situation. Ligeledes forandrer de nævnte aspekter sig jo også selv (man kan få ny leder, nye kolleger, andre arbejdsopgaver osv.). Dette gør forudsigeligheden endnu mindre. Ydermere, så er selve jobsamtalesituationen en meget speciel situation, som stort set aldrig minder om de situationer, i hvilke man skal færdes i det kommende job. Hvis man f.eks. bliver vurderet som ”proaktiv” under jobsamtalen, er der ikke nogen automatisk kobling til, at man så også vil være det i det kommende job. Lægger man dertil, at kandidaten har særlige incitamenter til at fremstå på en bestemt måde, så bliver det ret svært at forudsige noget som helst. Så kan du spørge ”hvorfor er det så ikke alle rekrutteringer, som ender i kaos?”. Svaret på dette handler faktisk også om stabilitet vs. forandring. Der er en grund til, at der ikke er flere rekrutteringer, som ender med problemer, end der trods alt er (hvilket stadig er en hel del). Den grund er, at mennesker netop kan tilpasse sig. Med andre ord: den implicitte personteori om stabilitet, som jobinterviewere bliver nødt til at abonnere på for at tro på det, de gør, er forkert. Hvor godt kandidaten og jobbet tilpasser sig hinanden, handler i højere grad om organisationskulturen, onboarding og ledelse end om kandidatens formodede stabile personlighedstræk.

Jobsamtalen er kun ét eksempel på et sted, hvor idéen om mennesket som stabilt kommer til udtryk. Du kan sikkert nemt finde andre steder, hvor dine metoder forudsætter en stabilitet, der ikke findes. Troen på forudsigelighed og stabilitet giver en illusorisk tryghed, som du ikke har brug for. For at optimere din virksomhed bør du i stedet fokusere på, at gode kandidater, og gode medarbejdere i det hele taget, er noget, som du er medskaber af, ikke nogen som du skal forudsige. Men den implicitte teori om stabilitet er ikke kun dominerende i arbejdslivet.

En god kæreste skyldes ikke den date, du var på.

Jobsamtaler varer som regel kun i ganske kort tid – nogle gange kun 30 minutter. Uanset om man får jobbet eller ej, påvirkes ens liv af udfaldet. Det bestemmer, hvad man laver den del af dagen, hvor man oftest har mest energi, om man sidder foran computeren om aftenen, om man føler en mening med ens liv, om man bliver stresset, føler sig udfordret osv. Alt dette starter således med en fejlagtig personteori. Et andet eksempel, hvor vores personteorier er afgørende, er dating. Ligesom ved standard-jobsamtalen, handler det også ved dates om at kunne forudsige den anden person. Og ligesom ved den traditionelle jobsamtale er der lige så mange usikkerheder i de indtryk, man får. Dette skyldes dels, at man er dårlig til at vurdere andre personer, dels at man – af de samme grunde som ved jobsamtalen – ikke kan forudsige, hvordan man vil være sammen efter et stykke tid. Er man spændende, sjov, klog eller interessant på en date, så er det ikke nødvendigvis et stabilt træk, men noget som dels er farvet af situationen, og ofte også af de forventninger og forhåbninger, man har til den anden. Ikke desto mindre, så ligger der ofte en implicit teori om, at vedkommende vil blive ved med at være den samme – alternativt, at man vil forandre sig på stabile, forudsigelige måder. Nogle gange kender man selvfølgelig den, man går på date med, i forvejen. Dermed har man selvsagt et bedre grundlag at vurdere vedkommende på, men det afgørende spørgsmål – det der handler om, hvorvidt man kan fungere i en fælles kontekst som kærester – det kan man ikke vide.
De fleste har haft mere end én kæreste, hvilket kan vidne om, at vi og vores tro på hinanden faktisk forandrer sig. Antallet af ubekendte faktorer er nærmest uendeligt, og man kan derfor heller ikke lave nogen formler for, hvornår et forhold vil ende godt, og hvornår det ikke vil (hvilket TV-programmet ”Gift ved første blik” også bevidner). Som jeg ser det, vil et godt forhold blive ved med at være godt, hvis parterne kan tilpasse sig hinandens ønsker, behov, tilbøjeligheder osv. Det er jo ikke rocket science, men det bryder med den romantiske forestilling – ”at finde den eneste ene” – der for mange fortsat er forbundet med dates.

Personteorierne bag politikeres beslutninger

Jobsamtaler og dates har en stor betydning for hele vores liv. Det har politikeres beslutninger også. Implicit indlejret i mange lovtekster ligger en idé om, at folk kan inddeles i grupper, og når man tilhører en given gruppe, så gælder regler og love på samme måde for alle. Folk er ens. Folk er forudsigelige. Folk er konsistente. Sådanne idéer ligger helt implicit indlejret i hensigten bag adskillige lovtekster. Stabilitet er f.eks. indlejret i vores straffesystem, hvor antagelsen er, at ”den Hansen, der stjal bilen, er den samme Hansen nu, og er stadig den samme Hansen om ti år. Derfor er vores primære løsning at straffe ham” (underforstået: han kan alligevel ikke forandre sig, alternativt: han kan ikke forandre sig på andre måder end via straf). Et andet aspekt i straffesystemet er retfærdighed – eller slet og ret hævn. Folk har dog oftest kun behov for at hævne sig, fordi de mener, at den person, som gjorde dette eller hint, stadig er den samme person. Hvis ikke man troede dette, ville det ikke give mening at opnå hævn – for han/hun er jo ikke længere den samme.
Hvorfor har man sat dagpengeperioden ned fra 4 til 2 år, og hvorfor har man løbende indført flere stramninger i dagpengesystemet? Et argument, der af og til er blevet fremført i dagpengedebatten, udgøres af troen på, at hvis ikke folk risikerer at blive sanktioneret – dvs. mister retten til dagpenge – så vil de ikke finde et job. Der er givetvis nogle personer med en sådan indstilling, men der er helt sikkert endnu flere med en anden indstilling. Men alle er lige for loven, uanset hvor uhensigtsmæssigt det måtte være for den enkelte.

Diskursen om stabilitet er en stærk underliggende strøm, der ligger dybt indlejret i den praksis og de strukturer og systemer, som vi så ofte følger. Det er derfor, den foranderlige verden oftest kun er på overfladen, for det væsentligste af det, som bestemmer vores liv, styres af en implicit teori om stabilitet, en stabilitet som ikke er der. Specielt i dagens samfund er det for alvor blevet afgørende at kunne bryde med denne stabilitetsdiskurs, men for at gøre dette, så må du jo vide, at den er der. Og nu har du fået et fingerpeg om, hvordan du selv kan undersøge din egen praksis for stabilitet og forandring.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at hænge fast i en stabilitetsteori, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du vide mere? så kan du tilmelde dig vores nyhedsbrev her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

De fleste steder fungerer jobsamtalen på de samme præmisser. I min ph.d. undersøgte jeg de fejl, som den klassiske jobsamtale har indbygget. Disse fejl kan du som kandidat udnytte til egen fordel. Her vil jeg derfor præsentere tre pointer, du kan bruge, når du går til jobsamtale.

1. Jobsamtalen er ikke en professionel relation

Selvom jobsamtalen er til for at hjælpe virksomheden med at øge væksten, reducere udgifter, gøre brugere glade, eller andre mere eller mindre rationelle formål, så er det IKKE din evne til at kunne klare dette, som bliver vurderet. For disse evner kan man nemlig ikke udlede fra en jobsamtale.

Jobsamtalen er en særdeles kunstig situation, som ikke minder om det job, du skal bestride efterfølgende. Den foregår typisk rundt om et bord, hvor kandidaten snakker om sig selv, mens jobintervieweren stiller spørgsmål. Tænk lige over det: Hvor mange job findes der, hvor ens eneste opgave er at fortælle om sig selv?

Om jobintervieweren synes, du matcher det givne job, bygger på hans/hendes subjektive indtryk af dig, og dette er ofte forskelligt fra andres indtryk. Jobinterviewere (og de fleste andre mennesker) har en tendens til at foretrække mennesker, der minder om dem selv, hvilket derfor er en væsentlig faktor i forhold til, om du bliver vurderet som potentiel ny medarbejder. Hvis jobintervieweren føler, han/hun kan lide dig, får du også tit færre konfronterende spørgsmål.

Det kan du gøre ved det: Match den konkrete jobinterviewer, som du skal til jobsamtale hos. Det drejer sig om f.eks. personlige værdier, fritidsinteresser, påklædning, præferencer mv. Husk at en jobinterviewer alligevel ikke kan vurdere dig korrekt, så derfor skal du blot iscenesætte dig selv, således at du kan tolkes som ”en ligesom jobintervieweren”. Selvom der er undtagelser, er dette hovedreglen.

2. Vær nummer 1 (eller nr. 2)

Selvom der kan være flere hundrede ansøgere til et job, indkaldes der typisk kun mellem 4 og 8 kandidater til samtale. De fleste virksomheder vil gerne have jobsamtalerne overstået på én gang, således at de har alle kandidaterne frisk i erindring, når de vælger. Derfor afsætter de gerne hele dage til alle jobsamtaler.

Tror du så, det er bedst at være blandt de første eller de sidste? Der er 3 grunde til, at det er bedre at være først end sidst. De kommer her:

1. Den første kandidat er ofte referenceramme for de efterfølgende kandidater. Det betyder, at hvis den første kandidat bliver vurderet som egnet, så skal den næste være mere egnet.
2. Ydermere, så er det sådan, at hvis de første kandidater har sagt noget, som er interessant eller anderledes – noget som jobintervieweren måske ikke havde tænkt over inden jobsamtalen – så sker der tit det, at han/hun omsætter disse særlige budskaber til spørgsmål til kandidaterne, der kommer bagefter. Det betyder med andre ord, at jo senere du er i rækken, desto større sandsynlighed er der for, at du får sværere spørgsmål.
3. Endelig, så er det sådan, at hvis man som jobinterviewer har kørt jobsamtaler en hel dag, så skal den kandidat, som kommer ind kl. 15.30 bruge meget mere energi på at vække opmærksomheden, end de foregående skulle.

Det er med andre ord mere sandsynligt, at du bliver vurderet positivt, hvis du er blandt de første kandidater til jobsamtale end hvis du er blandt de sidste.

Det kan du gøre ved det: Hvis du får en tid sent på dagen, kan du som udgangspunkt godt regne med, at der har været nogen inde før dig. Derfor kan det være en god idé at ringe til virksomheden, ligeså snart du har fået tidspunktet at vide, og høre om du kan komme til tidligere på dagen, eller måske endda en dag i forvejen.

3. Vær konkret

Til en jobsamtale så aner jobintervieweren i udgangspunktet ikke, om du som kandidat er troværdig. Hvordan skulle de også vide det? Det er jo dig selv, der har skrevet ansøgningen, dig som har skrevet CV’et, og dig selv som sidder og taler. Det er meget svært at vide, om andre tror på dig, og referencerne kommer først ind allersidst i forløbet.

Den gode jobinterviewer prøver derfor tit at få dig til at give konkrete eksempler på noget af det, som du siger. Ideen med dette er, at hvis man kan sige noget konkret, specifikt og detaljeret om nogle episoder, så antager man, at det nok er, fordi man rent faktisk har prøvet det – også selvom man ikke har.

Det kan du gøre ved det: For at klare dig bedre til jobsamtalen skal du forberede dig på det, som du ved er vigtigt i stillingen. I din forberedelse skal du øve dig på konkrete historier, der fortæller, hvad du konkret har gjort, der minder om det, som du skal i det kommende job. Øv dem gerne sammen med nogle venner eller bekendte.

Held og lykke!

Dette indlæg er også blevet delt på jobindex.dk

Hvis du vil have mere inspiration omkring rekruttering, så tilmeld dig vores nyhedsbrev her

Hvis du, og din virksomhed, gerne vil gerne vil undgå de problemer som de traditionelle rekrutteringer er så fyldt med, så skal du kontakte os her.

Formålet med den typiske jobsamtale er, at vi skal vurdere andre. Som jobinterviewere er vi imidlertid altid underlagt forskellige former for biases. I denne artikel kigger jeg på de 3 væsentligste biases i forbindelse med personvurderinger ved jobsamtaler.

Kort fortalt så betyder ’bias’ en fejlkilde, et metodisk problem eller en forudindtagethed, som drejer vores vurderinger i særlige retninger. Sådanne fordrejninger foregår som regel ubevidst, og selvom man ligger under for biases, har man ofte en tendens til at tro, at man ikke bliver påvirket af dem. Det er umuligt helt at undgå biases, og det er nærmest kun ved at ændre selve formålet med jobsamtalen (som jo er personvurdering), at vi kan sætte os ud over dem.

Bias 1: Overgeneralisering

En af de mest udbredte biases vedrører overgeneralisering. Når du ser en kraftigt overvægtig person, er du måske en af dem, som er tilbøjelig til at synes, at han/hun er doven, har manglende selvkontrol, er lyststyret eller slet og ret ligeglad. Er du det, ligger du formentlig under for en overgeneraliserings-bias. I en jobsamtale-sammenhæng, sker der ofte det at man på baggrund af ét karakteristikum (her: kraftigt overvægtig) tilskriver vedkommende en række andre karakteristika (her: doven, ligeglad mv.), som man ikke ved, om der er belæg for. I jobsamtalesammenhænge er det også en overgeneraliserings-bias når en oplevet adfærd under jobsamtalen overføres til den forestillede adfærd på det kommende job. Jeg har f.eks. hørt jobinterviewere sige, at fordi kandidaten under jobsamtalen fremstod tilbageholdende, så er han/hun ikke sælgertypen. En sådan antagelse er der som minimum to problemer med: 1) Bare fordi man selv som jobinterviewer vurderer vedkommende som tilbageholdende, vil andre ikke nødvendigvis gøre det. 2) Selv hvis vedkommende er tilbageholdende under jobsamtalen, vil han/hun ikke nødvendigvis være en dårlig sælger. I princippet kunne kandidaten være den mest ekstroverte og dominerende person på jobbet. At han/hun så alligevel har valgt at være tilbageholdende til jobsamtalen, kan skyldes, at vedkommende forestillede sig, at netop dét ville øge sandsynligheden for at få tilbudt jobbet.

Bias 2: Similarity-effekten

Kigger du rundt på din egen omgangskreds, vil du formentlig se flere mennesker, der minder om dig selv, end folk, som er væsentlig anderledes. Også i en jobsamtalesammenhæng er man som jobinterviewer ofte tilbøjelig til at vælge kandidater, der minder om en selv. At minde om en selv vil eksempelvis sige at have overensstemmelse mellem interesser, holdninger, værdier, fritidsinteresser og engagement. At man er tilbøjelig til at foretrække folk, der minder om en selv, kan skyldes flere aspekter. Det kan bl.a. skyldes noget socialt (det er lettere at omgås en person, som minder om en selv). Det kan også skyldes tryghed (ideen om at ”hvis han er ligesom mig, så ved jeg, hvad jeg får!”). Similarity-effekten kan altså være styret af behov for tryghed og socialitet. Den kan imidlertid også være styret af en anden bias, nemlig self-serving bias. Self-serving bias vedrører det, at man vælger en, der har samme karakteristika som en selv, fordi man selv har haft succes i sit job som den, man nu engang er. Dette er selvfølgelig kun en antagelse, og for at være korrekt kræver det, at man 1) ved præcist, hvordan man selv er, og 2) ved præcist, hvilke karakteristika der er årsagen til, at man klarer sig godt. Disse antagelser kan man imidlertid aldrig vide noget om med særlig stor sikkerhed.
Det primære problem ved tilbøjeligheden til at vælge kandidater, som minder om en selv, er, at man som jobinterviewer reelt ikke ved noget om, hvor stor overensstemmelse der rent faktisk er mellem kandidaten og jobintervieweren selv. En jobsamtale varer kun ca. 1 time, og kandidaten har ofte et særligt incitament til at fremstå på en bestemt måde. Den fornemmelse, som jobinterviewere får af kandidaten er netop kun en fornemmelse, som der ikke under jobsamtalen kan indsamles relevant belæg for. Selv hvis vi er i stand til at lave en god vurdering af kandidaten under jobsamtalen, så er jobsamtalen en meget speciel situation, som er anderledes fra de situationer, som kandidaten vil befinde sig i på det kommende job, hvorfor similarity-effekten ikke kan bruges til at forudsige noget om kandidatens jobperformance.

Bias 3: Confirmation bias

Videnskabsfilosoffen Karl Popper blev kendt for sit falsifikationsprincip. Kort fortalt handler det om, at man i sin søgen efter viden (også) bør forsøge at falsificere sine antagelser frem for kun at bekræfte dem. Problemet med primært at søge bekræftelse er selvfølgelig, at man ikke får noget nyt at vide. Når vi vurderer andre mennesker, er vi imidlertid tilbøjelige til primært at søge efter at bekræfte vores forforståelser og antagelser – hvad end disse er negative eller positive. Hvis man som jobinterviewer har et indledningsvist positivt indtryk af kandidaten, er man tilbøjelig til at ville fastholde dette indtryk. Dette kan eksempelvis komme til udtryk ved, at de kandidater, som vi synes er fagligt kompetente, er vi tilbøjelige til at stille lettere spørgsmål, end til folk, som vi ikke synes dette om, eller som vi ikke umiddelbart bryder os så meget om. Bekræftelsestendensen kan også komme til udtryk i form af en anden bias, nemlig den bias, som kaldes for negativity-effekt. Negativity-effekten består i, at de fejl og mangler, der måtte være hos personer, som vi godt kan lide, er vi tilbøjelige til at tilskrive omgivelserne eller situationen. Omvendt er det i vores vurderinger af personer, som vi ikke kan lide: Her er vi tilbøjelige til at tilskrive fejl og mangler til deres personlighed – uden at vi altså har belæg for det.

Det er ikke jobinterviewernes skyld!

Ovenstående er blot nogle få eksempler på biases, der kan spille ind, når vi vurderer andre mennesker. Der findes mange andre. Pointen her er blot, at vores vurderinger af andre mennesker er betinget af os selv, og den særlige situation, som jobsamtalen er. En typisk personvurdering ved en jobsamtale siger derfor ikke særligt meget om kandidatens evner og formåen i det kommende job, men mere om dem, som vurderer kandidaten. Det er dog vigtigt at understrege, at jobinterviewere ikke i udgangspunktet er dårligere (eller bedre) til at vurdere mennesker, end andre er det. Selve jobsamtalen påtvinger dem blot at drage en konklusion om de kandidater, som de har talt med, og derfor bliver de nødt til at lave en personvurdering. Jobsamtalen indprenter med andre ord jobintervieweren forskellige ideer, såsom at kandidater har nogle særligt faste og stabile karakteristika, OG at man som jobinterviewere både kan og skal finde ud af, hvad disse er. Ideen om stabilitet er indlejret i jobsamtalemetoden, for ellers ville det jo ikke give mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd. MEN det giver faktisk heller ikke mening at forsøge at forudsige kandidaters adfærd i en ukendt jobsammenhæng. Det kan man ikke! Det er således selve metoden – ikke jobinterviewerne – der er årsagen til problematiske vurderinger.

Hvad kan vi så gøre ved det? – jobanalyser, struktur, cases og onboarding

Der er mange ting, vi kan gøre for at minimere biased vurderinger. Nogle mere radikale end andre.
Ét element er vigtigheden af at lave en grundig psykologisk, social og organisatorisk analyse af det job, som skal bestrides, og den sammenhæng, som det indgår i. De fleste vil formentlig sige, at de altid foretager en jobanalyse, inden de opslår en given stilling, men der er imidlertid stor forskel på, hvor grundige disse er, og ofte er der meget tilbage at ønske. En god jobanalyse giver præcise, og helt konkrete, input til, hvad en kandidat skal kunne, hvilke udfordringer der er i organisationen, hvilke formelle og uformelle samarbejder, der er, deres styrker og svagheder osv. Resultaterne fra en jobanalyse bør danne udgangspunkt for kandidatundersøgelsen ved jobsamtalen. Gør de det, tilskyndes man som jobinterviewer til at holde sin vurdering af kandidaten op imod jobanalysens aspekter frem for sine egne fornemmelser, ønsker, præferencer og behov. Hvis man samtidig stiller præcist de samme spørgsmål til alle kandidater, minimerer man også risikoen for, at sammenligningerne kandidaterne imellem bliver alt for biased.
Det er ikke altid sådan, at de, som tager en beslutning vedrørende en ansættelse, er dem, som kommer til at arbejde tættest sammen med kandidaten. Det er ofte de kommende kollegers opfattelse af kandidaten, som betyder mest i hverdagen på arbejdspladsen – uanset om denne opfattelse så er korrekt eller ej. Som leder, eller ekstern rekruttør, bør man derfor systematisk inddrage disse andre i forbindelse med vurderingen. Det kunne f.eks. være i forbindelse med case-building, hvor man på forskellige måder kan inddrage kommende kolleger/samarbejdspartnere. En god case konstrueres også på baggrund af jobanalysen.
Om en kandidat bliver god eller ej, hænger dog primært sammen med, hvad der sker efter jobsamtalen, snarere end hvad der sker under den. Det bør med andre ord ikke handle om at vurdere kandidaten, men snarere om at skabe den gode medarbejder. Én måde at gøre dette på handler om at tilføre ressourcer til at lave deciderede onboarding-programmer, som både tager højde for jobbets faglige aspekter såvel som de psykologiske og sociale. Ligesom ved jobanalysen, har de fleste organisationer også en form for onboarding, men kvaliteten af disse programmer varierer ekstremt meget.

Vi bliver aldrig helt fri for biases, men hvad man konkret skal gøre for at minimere dem, er altid unikt og kræver velovervejede faglige, psykologiske og organisatoriske analyser af virksomheden.

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt i tidsskriftet HR-Chefen

Vil du vide mere? Tilmeld dig nyhedsbrevet, og få andre nyheder fra LUNDMANN.