Skip to main content
search
Category

Ledelse

maj 14 2024

BLIND REKRUTTERING: Drop CV’et og få flere og bedre kandidater

By Ledelse, Rekruttering

Blind rekruttering kan løsrive sig fra CV’ets begrænsninger, og øge antallet af ansøgere. Det har potentiale til at give et mere mangfoldigt og kompetent arbejdsmiljø. I artiklen får du nogle bud på hvordan cases kan erstatte CV’et og skabe en mere retfærdig og effektiv ansættelsesproces.

Forestil dig at du som leder modtager et CV fra en kandidat, hvor der står: ”10 års erfaring med supply chain management fra Maersk”. Hvad forestiller du dig så? En mand mellem 30 og 40 år? En autoritetstro person? En struktureret medarbejder? En loyal medarbejder? En der ved alt om SCM?

De fleste anvender CV’et som deres primære værktøj, når de screener og udvælger kandidater, og alle danner sig forestillinger om personen når de ser vedkommendes CV. Desværre er det yderst begrænset hvad vi kan udlede fra et CV alene. Vi ved f.eks. ikke, om vedkommende kan arbejde med SCM i netop din virksomhed, og om erfaringen er dybdegående eller blot gentagelser af de samme rutiner år efter år. Er vedkommende stoppet, fordi han ikke længere interesserer sig for SCM? Har vedkommende blot været en “Chief Coffee Officer”, der har observeret fra sidelinjen, mens andre stod for, at kaffen (og forsyningskæden) flyder? Eller vil vedkommende blive en konge til at udføre jobbet hos jer? Og endnu vigtigere: Kan en kompetent og motiveret kandidat, uden SCM-erfaring, hurtigt lære det som man skal kunne for at blive dygtig hos jer? Hvis det er tilfældet, bør erfaringen selvsagt ikke være et krav.

Pointen er, at vi næsten intet ved om en given ansøger til den stilling, vi søger kandidater til. Vi baserer som oftest vores vurderinger på antagelser, mavefornemmelser og projektioner, der kan være præget af fordomme, stereotyper og bias. Og selvom vi er opmærksomme på vores bias, spiller de alligevel ind, når vi vurderer kandidater i forbindelse med rekruttering.

Det store fokus på CV’et kan skabe alvorlige problemer for virksomhederne. Det skyldes bl.a. at der til mange stillinger kun er få personer med det CV som du tror er væsentligt for at lykkes i jobbet. Arbejdsgivernes store CV-fokus spænder desuden ben for at kandidater kan skifte karrierevej i arbejdslivet.

Hvis det bruges rigtigt, har blind rekruttering potentiale til at løse ovenstående problemer.

Historien bag blind rekruttering

Et af de første kendte eksempler på blind rekruttering stammer fra 1970’erne. Toronto Symphony Orchestra, bestod på det tidspunkt primært af hvide mandlige musikere. For at fokusere på musikernes kompetencer, i forbindelse med rekrutteringen – frem for alder, udseende, baggrund og ikke mindst køn – begyndte orkesteret at opsætte skillevægge mellem rekruttørerne og de potentielt nye musikere. Formålet var at lægge vægt på musikken og skjule identiteten på dem, der auditerede. Siden da er blinde auditions til orkesterrekruttering nærmest blevet normen. Ifølge en undersøgelse fra 1997 steg andelen af kvindelige musikere i de førende amerikanske orkestre fra mindre end 5 procent i 1970 til 25 procent i 1990’erne.

Cv’et klistrer også til blind rekruttering – det skal det ikke

De fleste ledere har positive holdninger til diversitet og mangfoldighed, men der er ofte langt fra ord til handling. I rekrutteringsprocessen bliver det særligt tydeligt, om mangfoldighed blot er noget, man taler om, eller om det rent faktisk praktiseres.

Formålet med blind rekruttering er at fremme en mere objektiv og retfærdig vurdering af ansøgere, hvor bedømmeren ikke er biased af faktorer som alder, køn, udseende, etnicitet, uddannelse og lignende karakteristika. Ved at fjerne faktorer der kan føre til bias, stereotyper og fordomme kan fokus rettes mod kandidaternes reelle kompetencer og motivation for den pågældende stilling. I en traditionel blind rekrutteringsproces bliver CV’et stadig brugt til screening om end det anonymiseres og demografiske oplysninger fjernes fra ansøgning og CV, inden kandidater udvælges til jobsamtaler. Flere danske virksomheder eksperimenterer med blind rekruttering, og de indledende betragtninger ser lovende ud. Men det er faktisk misvisende at kalde det for ”blind rekruttering”. I de fleste tilfælde fjernes den væsentligste bias fra rekrutteringen nemlig ikke. Jeg tænker naturligvis på CV’et.

De fleste mener, at erfaring fra en lignende stilling er afgørende for succes i den nye stilling. Det er det ikke, hvilket flere undersøgelser har påvist – bl.a. Chad Iddekinge og kollegers metastudie fra 2019. I en ægte blind rekrutteringsproces bør al information fra CV’et fjernes, for der er ingen (!) som har behov for kandidater med erfaring. Hvad virksomhederne derimod har brug for, er motiverede kandidater med kompetencer til at løse opgaverne i den specifikke stilling. Erfaringer og kompetencer går nemlig ikke så tæt hånd i hånd som vi ofte foranlediges til at tro. Du får tre gode grunde til at CV’et skal fjernes i en anden artikel som jeg har skrevet her på bloggen. Den ligger her: https://lundmann.dk/nej-du-har-ikke-brug-for-en-kandidat-med-det-rigtige-cv/

Blind rekruttering i praksis – brug cases i stedet for ansøgning og CV

Nu er det næste spørgsmål naturligvis: Hvad skal du så fokusere på, når du screener og udvælger, hvis ikke du skal bruge ansøgning og CV?
Hvis du beder kandidaterne om at besvare en case, i stedet for at indsende en traditionel ansøgning og CV, så har du et godt udgangspunkt for at praktisere blind rekruttering.
Det indebærer bl.a., at du udvikler en case, der omhandler den specifikke stilling og de nødvendige kompetencer der kræves i stillingen. Når vi taler om kompetencer, inkluderer det både faglige og sociale færdigheder, og en god case bør også adressere, hvad der kræves for at fastholde og udvikle kandidatens motivation. Gode cases kan komme i flere formater, som skriftlige kvalitative svar på aktuelle opgaver, som afkrydsningstests, fysiske arbejdsopgaver, samarbejdsopgaver mv. Cases til blind rekruttering kan anvendes til alle slags jobs – leder og specialistniveau såvel som til praktiske jobs.

Hvis du f.eks. skal ansætte en telefonsælger, spiller stemme og tale også en væsentlig rolle for deres præstation. I så fald bør du integrere vurderingen af stemme og tale som en del af den case, du benytter.
Det er også vigtigt at sikre et system, der overholder GDPR-reglerne. Hvis du anvender cases til blind rekruttering, behøver du faktisk ikke engang at bede om ansøgernes navne i starten af processen. Dermed reduceres håndteringen af personlige oplysninger til kun at omfatte e-mail eller telefonnummer.

7 fordele ved blind rekruttering

Når du bruger cases som din blinde rekruttering, kan du fokusere på kompetencer og motivation. Det har flere forskellige fordele, der langt overstiger de mavefornemmelser du kan udlede fra ansøgning og CV. Her er nogle eksempler:

  1. Fordomme fjernes: De fleste af os laver (forkerte) antagelser om andre mennesker baseret på deres alder, køn, udseende, etnicitet, tidligere beskæftigelse, uddannelsesbaggrund osv. Ved at fjerne disse faktorer fra ligningen minimerer du stereotypier, fordomme og biases.
  2. Flere kvalificerede kandidater: Ved at fjerne CV’et fra ligningen, åbner du op for flere ansøgere. De fleste synes det er mere relevant, og endda sjovere, at besvare en case end at lave et CV og ansøgning. Ved at anonymisere den blinde rekruttering vil du også kunne tiltrække andre end de typiske kandidater, blandt andet fordi de ikke udstiller sig. Hvis man for eksempel arbejder hos en konkurrent, kan man være mindre tilbøjelig til at søge en given stilling, da konkurrenten så vil vide, at man er jobsøgende. Det samme gør sig gældende, hvis man er topleder i et større, anerkendt firma. Det kan rygtes at topchefen søger nyt job og dermed er på vej væk. Ved at sikre anonymitet – indtil man eventuelt er indkaldt til samtale – kan det få flere potentielle kandidater til at ansøge.
  3. Øget diversitet og bedre opgaveløsning: Blind rekruttering kan sikre, at kompetente og motiverede personer med en alternativ beskæftigelses- og uddannelsesbaggrund har lige muligheder for at komme i betragtning til jobbet. Det kan bidrage til et mere diverst arbejdsmiljø med flere forskelligartede perspektiver på en problemstilling. Det kan med andre ord give nye tanker, tilføre nye kompetencer, og skabe potentiale for mere innovative løsninger.
  4. Bedre Employer Branding: Især yngre jobsøgere lægger stor vægt på mangfoldighed på arbejdspladsen. Ved at integrere en strategi for mangfoldighed, lighed og inklusion tidligt i rekrutteringsprocessen kan du motivere flere kandidater til at blive en del af din organisation. Derved kan du både øge mangfoldigheden og skabe troværdighed gennem sine jobannoncer. På samme tid kan det brande virksomheden som inkluderende og ikke mindst professionel.
  5. Bedre onboarding: Ved at fokusere på de faktiske evner, der kræves i jobbet, og på kandidaternes motivation, får du bedre afstemt stillingen med kandidaten og måske endda lært kandidaten, hvad vedkommende skal fokusere på i den nye stilling. Med blind rekruttering kan du dermed tage et første kæmpe skridt med jeres onboarding.
  6. Input til jobsamtalen: De fleste jobsamtaler handler om synsninger og gætterier baseret på antagelser om ansøgerne. Med blind rekruttering, der har fokus på kompetencer og motivation for den specifikke stilling, får du noget fornuftigt at tale om til jobsamtalen.
  7. Forbedret ansættelseskvalitet: Ved at sætte fokus på færdigheder og motivation kan blind rekruttering bidrage til at identificere de mest engagerede og fagligt kompetente kandidater til jobbet. Det kan alt andet lige betyde bedre ansættelser og arbejdspræstationer.

Er blind rekruttering så svaret på alt?

I sidste ende er det dog først efter rekrutteringen, at den virkelige test kommer. Virksomhedskultur, ledelse og kollegialt samspil spiller en afgørende rolle for om en medarbejders lykkes i en ny stilling. Evner, motivation og kompetencer udvikles ikke alene i kandidatens hoved, men i samspil med andre. Et større fokus på faktiske kompetencer og motivation i rekrutteringsprocessen, en ærlig udlægning af arbejdspladsen – og en ramme der skaber mindre tilbøjelighed til biases, stereotypier og fordomme – kan imidlertid lægge et godt fundament for en god start i jobbet.

Blind rekruttering er ikke bedre end den metode der bruges, og en god case er derfor heller ikke noget man bare trækker op ad skuffen – den er skræddersyet, og tager udgangspunkt i de specifikke forhold der gør sig gældende i den stilling du ansøger til. At gennemføre blind rekruttering kan være en omkostningstung proces, især hvis du selv skal udvikle og administrere processen med cases og anonymisering. Som alternativ til selv at udvikle casen, kan du overveje at benytte et allerede etableret system, der er udviklet til netop at opnå fordelene ved blind rekruttering. God fornøjelse!

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

dec 10 2023

Nej, du har ikke brug for en kandidat med ”det rigtige CV”

By Ledelse, Rekruttering

http://www.123rf.com/profile_racornHvis du gør som de fleste ledere, headhuntere og rekrutteringskonsulenter, så sætter du formentlig CV’et forrest, når du vælger, hvem du skal invitere til jobsamtale. Og når du skal bruge en ny direktør, leder eller en ny konsulent, vil du sikkert helst have en, som har ledererfaring henholdsvis konsulenterfaring. Men har du egentlig tænkt over, hvorfor du vil det? Her vil du sikkert svare, at det er, fordi det er vigtigt, at kandidaten har erfaring fra en lignende stilling. Men det er det ikke! Og her får du tre argumenter for, hvorfor det forholder sig sådan.

1. Nye omstændigheder

Når man starter i en ny organisation, sker der følgende: Man får en ny leder eller formand, nye kollegaer og medarbejdere, nye arbejdsopgaver, nye kunder eller brugere, nye kontraktlige forhold m.v. Alle disse aspekter er i den grad faktorer, som påvirker en kandidats jobperformance. Det ændrer CV’et ikke på. Hvordan de præcist vil påvirke vedkommende, er imidlertid ikke til at forudsige – selv om mange har gjort forsøget. CV’et bidrager heller ikke til,at gøre klare forudsigelser her. Det skyldes bl.a., at de enkelte aspekter også påvirker hinanden indbyrdes, ligesom det skyldes, at de traditionelle rekrutteringsmetoder, som de fleste virksomheder benytter, kun kradser i overfladen af de nævnte fænomener. Det er med andre ord både kompleksiteten og selve rekrutteringen, som gør, at man ikke kan forudsige, hvordan de nævnte aspekter påvirker hinanden.

Hvis kandidaten ikke lader sig påvirke af ovenstående forhold, har du valgt den forkerte – medmindre du altså gerne vil have en kandidat, som ikke lader sig påvirke af de relationer, situationer og opgaver, som han eller hun indgår i!

2. Virksomheder forandrer sig

Ikke nok med, at man får nye omgivelser i forbindelse med et jobskifte, de nye omgivelser forandrer sig også. Det ville faktisk være både mærkeligt og uhensigtsmæssigt, hvis ikke de gjorde det. En virksomhed, som ikke forandrer og tilpasser sig, vil formentlig ikke overleve særligt længe. Forandringerne kan dreje sig om alt muligt: Nye kolleger, nye ledere eller nye kunder. Det kan også være, der kommer en ny vision for virksomheden, en anden strategi, produktudvikling osv. Det kan endda være, at den skal til at fusionere med en anden virksomhed. Mange ting kan ske, og hverken du, eller kandidatens CV, kan ikke forudsige dem, da de i vid udstrækning er påvirket af aspekter, som hverken du eller kandidaten er herre over – f.eks. konjunkturer, nye konkurrenter, ny lovgivning, personlige forhold hos medarbejderne m.v. De fleste af ovenstående aspekter påvirker naturligvis kandidaten og hans eller hendes jobperformance.

3. Folk forandrer sig

Nogle mennesker er ikke særligt dynamiske. De har de samme interesser i dag, som de havde for fem år siden, de har også samme holdninger, den samme viden, og måske har de også et yderst stabilt familieliv, hvor ingen forandring finder sted. Kunne du tænke dig en sådan kandidat? Det kunne du sikkert ikke. Heldigvis så forandrer, og tilpasser de fleste kandidater sig også. Forandringer er ofte mere udpræget blandt yngre mennesker, men forandringsparathed er et ideal for mange, og forandringer sker – også når vi selv oplever os som stabile! Det, som påvirker folks forandringer (f.eks. de to punkter ovenfor), og hvordan det påvirker dem, er ikke til at forudsige. Ikke desto mindre vil forandringerne i forskellige grader påvirke kandidatens jobperformance.

Vi kan kun forudsige, hvis der er stabilitet. Men da denne stabilitet ikke findes – og efterhånden er en illusion i vores verden – kan vi ikke bruge CV’et til at forudsige noget om personer.

Kunne alle så blive en god topleder i Mærsk?

Mit svar til dette er ja og nej. Om man eksempelvis bliver en god topchef i Mærsk, handler i høj grad om ens motivation for arbejdet og ens evne til at lære noget nyt – heller ikke en information der kan udledes af et CV. Motivation for en given jobrolle og evnen til at lære noget nyt hænger endda sammen. Man lærer simpelthen både lettere og mere, hvis man er motiveret for området. Og ens motivation og evne til at lære nyt udvikler sig endda også. Dette er naturligvis en teoretisk pointe, men fordi de fleste virksomheder fortsat er CV-fikserede, er det sjældent at man kan efterprøve og vise, at det faktisk er sådan, det hænger sammen i praksis.

Om man bliver en god topchef hos f.eks. Mærsk, handler imidlertid også om, hvorvidt man får lidt tid til at lære organisationen at kende, ligesom det bl.a. handler om den støtte, som der ligger i Mærsk. Det vil sige aspekter, som ikke er betinget af ens CV. Når alt dette er sagt, så er én af de ting som, også betyder noget for jobperformance graden af CV-fiksering i virksomheden, ikke CV’et. Hvis medarbejderne, i kandidatens nye virksomhed, er CV-fikserede – det vil sige, hvis de tror på, at CV’et er afgørende vigtigt for den enkeltes evne til at være f.eks. topchef – så vil de formentlig ikke tage dig lige så seriøst som topchef, hvis du ikke har et klassisk topchef CV. Og lige præcis en sådan CV-fiksering blandt kolleger og medarbejdere kan påvirke din performance. Dermed er det primære problem for jobperformance CV-fiksering – ikke CV’et. Det er formentlig også derfor, at så mange vil blive ved med at fokusere på CV’et som en væsentlig faktor for kandidaters jobperformance. Hvis man begyndte at tage CV’ets manglende betydning for performance alvorligt, vil mange af de, som netop sidder i en position, hvor CV’et har givet dem adgang, ikke længere have samme legitime ret til at besidde denne position. Derfor er der selvfølgelig mange, som ikke ønsker at negligere CV’ets betydning.

Det store problem

CV-fikseringen er desværre en af de primære årsager til at mange virksomheder ikke finder de mest optimale kandidater, når de rekrutterer. At være evigt forhippet på CV’et betyder ligeledes, at man kan have svært ved at finde kandidater nok. Endelig, så er CV-fikseringen en medvirkende årsag til, at lønudviklingen blandt visse topchefer løbende når nye højder. Hvis man tror, at der kun er ét rigtigt CV eller kun få mulige til et givent job, så sætter man desværre sin virksomhed i en sårbar position. Men ikke nok med det, man placerer også, ofte helt uberettiget, en række potentielle kandidater bagerst i køen, når der uddeles jobs som ”kræver erfaring”.

Denne artikel er, med få justeringer, også blevet bragt i Børsen Ledelse.

Hvis du vil høre hvordan vi i LUNDMANN skaber merværdi i rekruttering, uden at være CV-fikseret, så tager du selvfølgelig bare fat i os.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

apr 09 2023

Taberledelse – når ledere drives af eget mindreværd

By Ledelse

De fleste mennesker har formentlig prøvet at indtage en taberindstilling på et eller andet tidspunkt i deres liv. En taberindstilling kan i et psykologisk perspektiv forstås som et valg, der bunder i menneskers eget dårlige selvværd. Der findes selvfølgelig flere strategier til at styrke selvværd – nogle af dem konstruktive, andre knap så konstruktive. En måde at cope med et lavt selvværd, handler om at blive til mere end andre. Dette kan f.eks. komme til udtryk i et ønske om at blive leder. I denne artikel udfoldes begrebet taberledelse, som et udtryk for mindre værd der håndteres ved at søge magt over andre. Artiklen viser, at taberledelse fører til, at man som leder ikke får handlet konstruktivt, hverken i forhold til sig selv, medarbejdere og organisationens resultater og mål. I artiklen gives en psykologisk og erfaringsbaseret analyse af, hvad der ligger bag taberlederens lederaspirationer, og hvad det betyder for de medarbejdere og organisationer, som møder disse ledere på deres karrierevej.

At være taber kan have mange betydninger. Nogle vil mene, at en taber er én, som klarer sig dårligt i et spil, eller en, som klarer sig dårligt i samfundet. Det er dog ikke de betydninger af ordet “taber”, som tages op i artiklen her. I stedet anvender jeg ordet “taber” om en særlig indstilling til sig selv og det man sætter sig for at gøre i relationen til sin omverden. Det betyder f.eks. at vi som mennesker kan være en taber i nogle situationer og en “ikke-taber” i andre – selv om der givetvis også findes personer, der har den samme taberindstilling på tværs af forskellige situationer. Taberleder er ikke noget man er, det er altså en indstilling og ikke et personlighedstræk. Taberindstillinger findes både blandt ledere og medarbejdere såvel som mennesker, der ikke har et arbejde. I denne artikel vil jeg benytte ordet ”taberleder” til at betragte de ledere der har drømmen om status og magt som motiv for at blive leder. Når drømmen om status og magt handler om dårligt selvværd – frem for at lede sammen med mennesker i et ligeværdigt forhold – så kan vi tale om det fænomen, jeg beskriver som taberledelse. Stræben efter magt og status hænger netop sammen med selvværd på den måde, at man kan føle et midlertidigt bedre selvværd, når man føler sig hævet over andre.

 

Den gode leder som en selviscenesættelse

Ofte rekrutteres ledere på ud fra en forestilling om at de indeholder nogle karakteristika der bl.a. handler om at være målrettede, nogle som ved hvad de vil, som er risikovillige og vil brænde for organisationen. Det kan derfor også fremstå sådan, at netop disse mennesker er mindre taberagtige. Problemet er imidlertid, at mennesker som udvælges på baggrund af disse forestillede karakteristika, ikke nødvendigvis kan sige sig fri for at agere taberledelse. Faktisk er det relativt let i en rekrutteringssituation at fremstille sig selv som en der er målrettet – hvis det er det som kræves. En af pointerne fra min ph.d.-afhandling var netop, at ikke nok med at jobsamtalen er et spørgsmål om selviscenesættelse; som jobinterviewer er det også en illusion at tro, at man kan vurdere en jobkandidat korrekt (Lundmann, 2015).

Jagten på et selv som ikke findes

Et af de store problemer i menneskets stræben efter selvværd er, at det ofte kommer til at handle om, at man som menneske ’vil være noget’ bestemt. I taberlederens øjne handler det ofte om, at man vil være noget mere end andre. Altså en forestilling om, at være hævet over andre mennesker. Vi ser det i situationer, hvor ledere siger ’I’ frem for ’vi’, når de taler med medarbejderne, og vi ser det, når ledere har det godt med, at deres parkeringsbåse er placeret tættest på receptionen, og med afmærkede leder-navne, eller dem som gerne vil have mere i løn ende deres medarbejdere.  I et psykologisk perspektiv kan vi derfor også forstå selvværdet, som noget der er relationelt og ikke blot indre eller afskåret fra andre. Lederens handlinger kan således siges at bunde i motiver som f.eks.: ”jeg vil gerne ses som en god leder”, eller ”jeg vil gerne blive opfattet som en der har styr på min afdeling”, eller ”jeg vil gerne være den der tager ordet i forsamlingen”, eller alt muligt andet. Der er to problemer i at stræbe efter noget sådant. Det ene problem skyldes at man gør sig afhængig af hvad andre synes – hvilket man selvsagt ikke kan kontrollere på forhånd. Det andet problem er, at man overhovedet har et behov for at være noget bestemt. Vi lever trods alt i en verden, hvor den vi er bestemmes af de kontekster vi indgår i, de positioner vi indtager, og den situation som vi i det hele taget står i (Lundmann, 2019). Man stræber på den ene side efter noget som man ikke har kontrol over, og på den anden side stræber man efter noget som er flygtigt. At søge et mål, hvor andre skal mene noget bestemt om én eller hvor man bliver noget helt bestemt, er mål som er umulige at nå – og netop derfor ser vi ofte at mennesker, bliver ved med at stræbe efter disse ting!

Dårligt selvværd handler om selvfokus

Mennesker der har et dårligt selvværd, tænker oftere over deres selvværd, end folk der har et godt selvværd (Pyszczynski & Cox, 2004). Og det er faktisk et paradoks ved det dårlige selvværd, at selvet er individualiseret. Dårligt selvværd bliver ofte oplevet som omsiggribende, når vi kun undersøger oplevelser af selvværd, og ikke de sammenhænge, vi indgår i. Hvis du som leder, oplever at have et dårligt selvværd, er det formentlig, fordi du oplever dig selv for meget og går for meget op i, hvordan du har det (Lundmann, 2019). Hvor paradoksalt det end kan lyde, handler et dårligt selvværd om, at du er for selvcentreret: ”Jeg er ikke god nok”, ”Andre kan ikke lide mig”, ”Jeg har gjort flere dumme ting end andre”, ”Jeg har aldrig haft en chef, der kunne lide mig ”, ”Andre er meget bedre til det og det end mig ”. Der er tale om udsagn, der fokuserer for meget på netop dig selv, og hvordan du oplever dig selv. Fokus er ofte negativt ladet, og har man et dårligt selvværd, skyldes det ofte, at man ser sig selv gennem disse individualiserede briller, ligesom man også er tilbøjelig til at tro, at man kun er på én måde uafhængigt af de kontekster man indgår i. At der er et kerneselv, som man enten allerede har, eller som man stræber efter. Skal vi forstå taberledelse, handler det netop om at forstå, at lederen ender i et fokus, der handler for meget om vedkommende selv, og deraf ikke om andre, eller den kontekst og omverden, vedkommende befinder sig i.

Taberledelse – når trangen til magt og status handler om et dårligt selvværd

En leder med en taberindstilling, en “taberleder”, er mere farlig end ”blot” et dårligt selvværd, idet vedkommendes handlinger har konsekvenser for andre end ham eller hende selv. Taberledelse kan skabe alvorlige problemer i arbejdslivet, når ledere benytter sin magt i forsøget på at få et bedre selvværd. Her handler taberledelse netop om, at lederen går efter at fremme egne interesser frem for at tænke i andres trivsel eller i organisationens mål.

Om en leder figurerer som taber, kan man med en vis sandsynlighed se på, den karrierevej vedkommende har taget, for at blive leder. Mange mennesker drømmer om at blive ledere. For en del af disse bunder ønsket i en trang til magt og status. I et psykologisk perspektiv kan dette magtønske tolkes som et mindreværd. For så vidt trangen til magt handler om at bestemme over andre, fordi man gerne selv vil være mere værd end andre, kan man sige, at udgangspunktet for denne stræben, er en følelse af mindreværd.

Når det kommer til taberledelse, opstår trangen til at blive leder, når man ikke er tilfreds med at føle sig “lige så meget værd” som – eller ofte som mindre værd – end andre. Man er med andre ord utilfreds med sin egen selvoplevelse, hvilket kan oversættes til en form for dårligt selvværd. Når man så samtidig tror på, at mindreværdet kan håndteres ved selv at blive leder – og derigennem føle sig som mere værd end andre – så har man fundamentet for det, som jeg her kalder for taberlederskab. Det opstår, fordi lederønsket ikke bunder i en vision eller i en idé om at forbedre en virksomhed eller hjælpe andre. Det bunder tværtimod primært i egne behov for at være noget særligt og kunne bestemme over andre. For taberlederen bliver vejen til ledelse ofte mindre betydningsfuld end selve målet. Det er ikke kompetencer eller resultater, der er vejen for taberlederen, men drømmen om at få bedre selvværdsfølelse igennem status og ved at bestemme over andre. Denne drøm er formentlig ikke altid særligt bevidst (Lundmann, 2015, 2017).

Taberledelse som copingstrategi

De amerikanske psykologer Jennifer Crocker og Lora Park (2004) har undersøgt selvværd, og hvordan mangel på selvværd, kan få mennesker til at tilsidesætte andre hensyn i selve jagten på selvværdet. Deres forskning viser, at f.eks. læring og det at udvide sit perspektiv ikke er lige så motiverende for mennesker, der er optaget af at forøge deres selvværd. For den som søger at øge oplevelsen af værd, er man ganske enkelt mere optaget af at klare sig godt i forhold til andre, end at lære af det, der er vigtigt.

Jagten på et godt selvværd kan med andre ord fjerne opmærksomheden fra det, som betyder noget – f.eks. andre menneskers velfærd, eller andet som er vigtigt i en given situation. Vi kan som mennesker komme til at fokusere så meget på at pleje vores selvværd, at det hæmmer andre ting i vores liv. Når mennesker har et dårligt selvværd, kan de være bekymrede når de skal præstere og være sammen med andre mennesker. De kan opleve en indre uro, og modløshed. Det er meget normalt, det kender jeg selv, og måske gør du det også. Spørgsmålet er imidlertid hvordan vi coper med det, og her kan taberlederpositionen være en copingstrategi.  Det handler om at forsøge at skabe balance ved f.eks. at hæve sig over andre. For hvis man er hævet over andre, så vil man være mindre sårbar overfor de andres holdninger til en.

De værste tabere er ledere – de værste ledere er tabere

At gå målrettet efter noget (her: det at blive leder) er som nævnt ikke det taberagtige. Det taberagtige opstår, når der fokuseres ensidigt på målet i et håb om at få bedre selvværd.

På arbejdspladser møder vi f.eks. dette fænomen, når ledere for at opnå en følelse af værd:

  • Undlader at udfordre egen leder, selvom det ville være godt for virksomheden og for medarbejderne.
  • Undlader at sige fra og/eller ukritisk følger en dysfunktionel kultur – f.eks. præget af sexisme, krænkelser og/eller uetiske handlinger – for at blive accepteret i fællesskabet eller af frygt for at gøre sin egen position usikker.
  • Søger status, magt og titler frem for at arbejde for virksomhedens og medarbejderens interesser.

I praksis kan ovenstående betyde, at en taberleder i sin egen leders øjne kan blive set som en person, der er rimelig medgørlig, ikke for radikal, én der udfører de ordrer, som lederen udstikker til vedkommende, uden at stritte imod. Med andre ord fremstår taberlederen ofte som en, der vil det samme på den samme måde, som taberlederens leder. Derfor kan taberlederens leder mene, at vedkommende er et godt valg til mere ansvar – særligt hvis man ikke tager notits af de underordnedes oplevelse. Dette vender jeg tilbage til nedenfor.

Som taberleder gør man andre til tabere

Taberlederen fremstår således på en ganske særlig måde opad i systemet, men desværre på en helt anden måde nedad i systemet. Ønsket om at bestemme bliver nemlig ofte vendt nedad. De personer, som er under taberlederen, betragter taberlederen nemlig som mindre værdige eller som nogen ’der er under’. Dette skyldes, at formålet med at blive leder netop var at få en følelse af at ’være over’ og idet man tror på at det kan give et bedre selvværd. Dette synes at være logikken. Derfor bliver taberlederkandidaten, når han eller hun endelig bliver udvalgt som leder i rekrutteringsprocesser, ofte ikke nogen særlig god leder – tværtimod. På grund af manglende visioner vil strategien være svag, og på grund af ønsket om at øge sit eget selvværd ser vedkommende de mennesker, som han eller hun skal lede, som mindre værdige. Og dermed vil motivationen blandt medarbejderne dale. Af frygt for at blive detroniseret tør taberlederen samtidig ikke at tage kampen med lederen oppe over sig selv i de tilfælde, hvor det er nødvendigt. Problemet med taberledere er altså, at vejen til målet bygger på dårligt selvværd, og at de ikke søger støtte og hjælp (af frygten for at andre vil opfatte det som om man ”ikke har styr på det”), men snarere søger indflydelse og magt over andre. Viljen til målet har således omdrejningspunkt i vedkommende selv, frem for i et højere formål som eksempelvis en bedre virksomhed eller sunde medarbejdere.

Når vi som erhvervspsykologer arbejder med ledere som selv ansætter ledere ser vi af og til, at taberlederens mindreværd kan forplante sig ud i organisationen. Det skyldes at medarbejdernes beslutningskompetencer kommer til at ligge på et lille sted, da de jo bliver set som mindre værdige. I en vis forstand kan man sige, at lederens mindreværd bliver projiceret ud på medarbejderne. Ofte sker der i praksis det, at medarbejderne:

  • Ikke inddrages i forbindelse med beslutninger som skal træffes.
  • Får ringe mulighed for at tænke kritisk, komme med nye ideer og stille spørgsmål.
  • Har vanskeligt ved at sige fra, fordi lederen ikke er orienteret mod, hvordan de ansatte har det.

Hvis du vil være leder, så bliv en taber!

De fleste, jeg møder som rådgiver, fortæller at de selv har oplevet taberledere. Hvor udbredt fænomenet er, er imidlertid svært at sige, men der er formentlig ikke tale om et fåtal. En hurtig analyse af f.eks. toppolitikere giver nemt et indtryk af taberledelse, men taberledere findes givetvis også mange andre steder på både offentlige og private arbejdspladser. Måske har du selv oplevet en?

Men hvorfor er der tilsyneladende så mange taberledere? Det skyldes flere ting. En væsentlig årsag er, at lederen oppe over taberlederen selv er en taberleder. Toptaberlederen, som vi kunne kalde ham eller hende, tør ikke ansætte en visionær leder, der tør gå mod strømmen, og som måske ønsker at ændre organisationen. En grund til dette er, at toptaberlederen kan være bange for, at lederkandidaten på et tidspunkt vil udfordre vedkommendes egen position, eller at lederen over vedkommende slev vil blive sur eller lignende. De er altså bange, bange for selv at miste noget, bange for at blive detroniseret, bange for at blive opfattet som mindre værdige. En sådan angst skyldes som oftest et dårligt selvværd. Derfor reproducerer virksomheder med taberledere ofte sig selv, idet taberledere helst vil vælge andre taberledere. Problemet for taberlederne er bare, at de ikke opnår det efterstræbelsesværdige større selvværd, som de havde håbet på. For deres copingstrategi er ultimativt betinget af, at der ikke er nogen over dem, og det er der jo altid. Præcis derfor vil der være en tendens til, at taberlederen bliver ved med at stræbe efter at få en endnu større lederstilling – at blive toptaberleder.

Hvordan forlader man sin taberindstilling?

Er man først blevet taberleder, kan det forekomme uinteressant at starte en ændringsproces. Taberlederens ræsonnement synes ofte at være: “Det går jo meget godt, når jeg har fokus på mig selv. Og hvis jeg spørger lederne under mig, så siger de også, at det går glimrende!” Da lederen under taberlederen sandsynligvis selv er en taberleder, vil vedkommende naturligvis kun sige det, som bekræfter taberlederen over ham eller hende. Og da medarbejderne under taberlederen opfattes som mindre værdige, er man som taberleder ikke så tilbøjelig til at lytte til, hvad de har af gode idéer eller irettesættelser. På samme måde kan medarbejderen være bange for de sanktioner, som taberlederen vil indføre over for dem, hvis de siger ham eller hende imod. Taberlederen kan altså dels have rekrutteret folk med en taberindstilling, og dels bliver de, som ikke havde det i forvejen, langsomt opdraget til at få det. På den måde kan organisationer skabe en kultur, hvor mennesker ikke arbejder med hinanden, men i højere grad kommer til at modarbejde hinanden. Min erfaring er, at skal ledere ændre deres holdning og indstilling, så skal ’taberlederen’ i ham eller hende pilles ned, før vedkommende kan motiveres til at ændre sig. Da taberledelsen bygger på et personligt mindreværd, kunne terapi formentlig være et godt redskab, men motivationen til den løsning, kommer desværre nok tidligst ved en detronisering. Som erhvervspsykologer kan vi være et modspil til taberledelse, fordi vi i fortrolige rum og i undrende dialog, kan udfordre de indstillinger og motiver, ledere har. Men at inddrage de relationer og de kontekster som lederen befinder sig i, vil formentlig give et bedre resultat.

En ikke-taberleder har ikke nødvendigvis et ønske om at blive leder

Det modsatte af en taber, er slet og ret bare en ikke-taber. Det er én, som tør gå mod strømmen (og gør det), én, som formår at skabe sig selv, én som kan have det lige så godt uden nødvendigvis at blive udnævnt til leder, en der kan skabe visioner på andres vegne end sine egne. Kort fortalt er en ikke-taber én, som kan sætte sig ud over sig selv, og som kan fungere godt på tværs af væsensforskellige situationer. For at undgå at ende som taber(-leder) bør man have nogle visioner med det, som man vælger – uanset om det drejer sig om at vælge familien, et givent job, en fritidsaktivitet eller noget andet, så er det formentlig bedre, at det er idéerne, der driver, end en følelse af mindreværd.

En leder, som ikke er taber, er ofte en visionær leder: En leder, som vil noget med organisationen og ikke (kun) sig selv, en leder, som tør omsætte visionerne til handling (underforstået: det “værste”, der kan ske, er jo, at man må finde et andet job). Det er samtidig også en person, som betragter både dem, der er over og under vedkommende selv, som ligemænd. Fordi ikke-taberen ikke er drevet af sin egen følelse af mindreværd, vil vedkommende nemlig ikke være så tilbøjelig til at opfatte medarbejderne som mindreværdige. Og det at lytte til de mennesker, man omgås, handler netop om at sætte sig udover sig selv, hvormed ens eget mindreværd træder i baggrunden. En god leder er altså én, som ikke dvæler ved sit eget selvværd, men som derimod er optaget af at fremme andres værd.

Fra individualisering til relationel ledelse

En vej ud af det dårlige selvværd er at begynde at tænke på andre og på de sammenhænge, du indgår i. Denne aktivitet og øvelse kan vi selv starte. Den amerikanske psykologiprofessor Kenneth Gergen (2009) taler om det relationelle selv – at selvet eksisterer i en relation og ikke i hovedet på dig selv. Om du bliver god på et arbejde eller ej, handler hovedsagelig om den support du får, det arbejdsmiljø du indgår i, de ressourcer du har til rådighed, din ledelses ønsker og det kollegiale samspil. Det handler om alt muligt andet end dig selv. De vigtige begivenheder i dit liv handler heller ikke først og fremmest om dig – ikke fordi du ikke er centrum i dit liv, men fordi du indgår i en sammenhæng, som du ikke selv er herre over. En virksomhedskultur, hvor der er den gode support, et godt arbejdsmiljø, hjælp og støtte, vil på den ene side gøre det lettere for medarbejdere at sige fra over for en taberleder. På en anden side vil det samtidigt gøre det lettere for – såvel ledere som medarbejdere – at begynde at opbygge et godt selvværd, fordi de finder ud af at de er gode nok i sig selv – ikke i kraft af deres position.

Selvfølgelig er det lettere sagt end gjort at ændre ens forestillinger om sig selv – specielt hvis man hele sit liv har gået rundt og troet, at man er midtpunktet i sit eget liv. Men den gode organisation kan hjælpe med dette.

Drøm om noget andet end at blive leder

Jeg har gennem tiden og under min forskning mødt adskillige personer, som drømmer om at blive ledere. Eller rettere, som tror, at de drømmer om det. At så relativt mange drømmer om at blive ledere handler om, at ledere ofte beskrives som helte, der er med til at skabe mere vækst, en bedre virksomhed, en bedre verden osv. Altså som nogen der er mere værd end andre. Det er de ikke. Forestillingen om de heroiske ledere trives, på trods af at den enkelte leder kun er en meget lille del af en større forklaring, der handler om rammer, tilfældigheder, held, konkurrenter, relationer osv. – altså om noget, der ikke kan individualiseres til en leder, selv om mange elsker at tro det.

Ofte bliver det at være leder imidlertid set som lidt finere end andre stillinger, og derfor er der en del, der, på trods af at de ikke bryder sig om deres lederjob, alligevel ikke ønsker eksempelvis at være menig medarbejder. Dette kan blandt andet skyldes, at de er bange for, at andre ser det som en degradering, på trods af at de ville kunne trives bedre i et andet job end som leder.

Spørgsmålet er derfor, om du ”bare” drømmer om anerkendelse, indflydelse, status og deslige. For disse oplevelser kan dels opnås på andre måder, dels kan nogle af dem være et udtryk for nogle problemer ved dig selv, som det kan være bedre at løse, før du kaster dig over ledelsesdisciplinen.

Du har sikkert selv oplevet flere dårlige ledere i dit liv på arbejdsmarkedet. En af grundene til dårlig ledelse handler netop om, at nogle af dem, som bliver ledere, tror, at det at blive leder er essensen i deres karrieredrømme. Det er det ikke.

 

Dette indlæg har, med få modifikationer, også været bragt på Tidsskriftet erhvervspsykologi.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.

dec 21 2016

Tvivl er godt!

By Ledelse, Rekruttering

Tvivl bliver som regel anset for at være noget negativt. Arbejdsgivere ser ned på jobansøgere, der er i tvivl om, hvad de vil. Og politikere vil for alt i verden fremstå som ledere med et klart standpunkt. Men faktisk er tvivl afgørende for omstillingsparathed, åbenhed og for at træffe den gode beslutning.kasparov-i-tvivl

Det bliver ofte betragtet som i orden at prøve noget forskelligt, inden man slår sig ned på et givent sted eller fagområde. Ikke desto mindre synes målet at være at finde et fast ståsted i form af kompetencer, job, interesser eller holdninger. Man skal ’finde sin rette hylde’, eller finde ud, ’hvad man i virkeligheden vil’.
Den diskurs hersker f.eks. ved jobsamtaler. Hvis en kandidats CV stikker i lidt for forskellige retninger, så bliver kandidaten ofte bedt om at redegøre for den røde tråd. Det indvilliger de fleste i, fordi de – helt ubevidst – accepterer den røde tråd som væsentlig. De færreste sætter spørgsmålstegn ved, om den slags tråde rent faktisk findes.

Idealet om en rød tråd er fremherskende mange steder, og vi gør meget for at handle i overensstemmelse med den. Lykkes det ikke, forsøger mange at genfortolke det, de gør, så det alligevel passer med den røde tråd. Grunden til, at dette sker i første omgang, er, troen på, at den røde tråd eksisterer – og at den er en god ide.

Problemet er, at der ikke findes nogen røde tråde i vores liv, ud over dem vi selv konstruerer i vores fortællinger. Den røde tråd bliver skabt til en given lejlighed, så den kan variere afhængigt af situationen og de relationer, man indgår i.

Den røde tråd er begrænsende

’At vide hvad man vil’ og ’at have konsistens i sin karriere og i sine udsagn’ ses ofte som efterstræbelsesværdigt. Men faktisk er der ikke noget særligt godt at sige om de idealer. Tværtimod, er de begrænsende.
Det skyldes dels, at de ikke forholder sig åbent over for, at man kan gøre noget anderledes. Man vil ikke bevæge sig ud på det, som kan tolkes som et sidespor, man skal blive ved med at dyrke det, man altid har gjort, og hvis man endelig skal gøre noget andet, skal det som minimum klart kunne kædes sammen med det foregående – der skal være konsistens, synes idealet at være.

Det at skifte mening ses også tit som et svaghedstegn. Især for politikere. De bliver ofte vurderet som utilregnelige og upålidelige, hvis de ændrer mening for radikalt eller for ofte. Men der er jo god grund til at skifte mening, hvis verden omkring os forandrer sig. Og man kan jo slet og ret være blevet klogere. De fleste politiske debatter lider under, at politikere blot gentager det, som de allerede har sagt tidligere. Idealet om at stå ved sine holdninger og mene det samme som tidligere kan skyldes en frygt for at blive set som usikker, tvivlende eller utroværdig. Men idealet om konsistens gør reelt sandsynligheden for politisk innovation og nytænkning mindre. Måske er det ligefrem en af de afgørende grunde til, at vi overhovedet har ’politikerlede’. Der er ingen, der bryder sig om rigide mennesker, som ikke vil ændre holdning, eller stå ved at de gør det, selv om ny viden eller situationen foreskriver det.

Tvivlens gevinst

Tvivl og usikkerhed er som regel negativt ladet, men det er åbenhed og fleksibilitet ikke, på trods af at de dækker over mange af de samme karakteristika. Afskyen for usikkerhed eller for ikke at vide, hvad man vil, skyldes måske en særlig forestilling om, at tvivl fører til handlingslammelse. Sådan behøver det dog slet ikke at være. I stedet kan usikkerhed blot skyldes, at man har det bedst med at træffe beslutninger på et fuldt belyst, sagligt grundlag, eller sammen med andre.

Måske skyldes frygten for tvivlen også, at man er bange for at træffe et forkert valg. Imidlertid er der rigtig mange, som har truffet valg, som de ikke var i tvivl om, og som alligevel har haft negative konsekvenser. Sikkerhed er altså ikke nogen garanti for, at et valg fører til noget positivt.

Og måske kan det faktisk være en fordel at træffe sit valg på grundlag af tvivl, for det vil ofte gøre valget mere forbeholdent, og betyde, at man forsøger at sikre sig med forskellige former for garantier. Den, der føler sig sikker, føler ofte ikke, at der er behov for garantier. Og den der føler sig sikker reflekterer heller ikke så meget over hvad det bedste valg egentlig er. Så valg, der er baseret på tvivl kan være bedre end dem, som ikke er det. Endelig så er tvivl ofte et startskud for udvikling. Derfor: vær glad for både din egen og andres tvivl!

Dette indlæg har, med få justeringer, tidligere været bragt i Information.

Hvis du vil vide hvordan du kan udvikle værdiskabende tvivl i din organisation, så tag fat i mig her.

Vil du have en debat om emnet? Så bestil et interessant og underholdende foredrag her.