Når jeg holder foredrag om metoder som eksempelvis jobsamtaler og personlighedstests, gør jeg det med en kritisk tilgang – en tilgang, som siger, at vi bør gøre noget andet. Jeg oplever som regel, at jeg langt fra er den eneste, der har mine betænkeligheder ved de gammelkendte metoders evne til at løse nutidens udfordringer. Ikke desto mindre bliver langt de fleste af os ved med at benytte dem alligevel.
Personlighedstests og jobsamtaler er blot to metoder, som benyttes i erhvervslivet, men der findes adskillige andre metoder, som ikke bliver betragtet som særligt gode – ja, måske endda kontraproduktive – men som alligevel ofte bliver benyttet. Det gælder f.eks. traditionelle performance management-målinger, de gængse rekrutteringsmetoder, kvantitative APV’er, som ikke sætter nogle forandringer i gang, bonusordninger, som ødelægger arbejdsmiljøet og/eller ikke får medarbejderen til at præstere bedre. Ofte bliver vi også ved med at bruge de samme konsulenter, selv om vi ikke er helt tilfredse med deres arbejde. Eksemplerne er utallige.
Hvorfor hænger vi fast i de gamle metoder?
Her følger 10 grunde til, at vi bruger metoder, som ikke virker særligt godt. Jeg illustrerer mine argumenter gennem brugen af traditionelle personlighedstests, som vinder større og større udbredelse på trods af, at de har en række svagheder, og på trods af at jeg ofte oplever HR-folk være forbeholdne over for dem. Pointerne gælder imidlertid også for en række andre metoder. Jeg supplerer med nogle forslag til, hvordan henholdsvis brugere og udbydere af nye metoder håndterer grundene til, at man ikke bare udskifter sin metode.
1. Hvad skulle jeg ellers gøre?
Hvis ikke man umiddelbart kan se nogen alternativer til den eksisterende praksis, er man helt sikkert tilbøjelig til at holde fast i en dårlig løsning. Også selv om man godt ved, at det ikke er optimalt – og måske ligefrem kontraproduktivt.
Forslag: Kontakt nogle eksperter, og få deres vurdering, eller undersøg, hvad andre organisationer, kolleger eller konkurrenter gør.
2. Det er lettere at lade være
Selv om vi som ledere og medarbejdere kan betragtes som virksomhedens tjenere, gør vi alligevel rigtig mange ting, blot fordi vi tror, at det gør vores eget liv lettere. Det er f.eks. ofte mere besværligt at skifte metode end at bevare den, man allerede bruger. Det kræver oplæring i nye systemer, og som leder skal man motivere andre til at bruge det, ligesom man skal regne på, om det er en overskudsforretning, man skal holde møder med udbydervirksomheden osv. Alt sammen tager tid – tid, som vi ikke skal afsætte, hvis vi bare fortsætter med at gøre, som vi plejer.
Forslag: Hvis du vil have ændret en metode, bør du lave det nødvendige analysearbejde før implementeringen. Du bør også selv være med til at motivere alle dem, som skal håndtere den nye metode. Du skal med andre ord gøre det forarbejde, der skal til, for at implementeringen glider så let som muligt. Hvis du har gjort dit forarbejde grundigt, vil det nærmest føles lettere at bruge den nye metode end den gamle.
3. Social proof
Vi er tilbøjelige til at gøre det samme, som andre gør. Jo flere, der gør en given ting, desto mere tilbøjelige er vi til selv at gøre det – specielt når det, vi skal vælge, kan indebære en risiko. Dette kaldes for social proof. Når der er tilstrækkeligt mange, som gør noget, tænker vi mere eller mindre bevidst, at ”det ville de nok ikke gøre, hvis det var så dårligt”. At vi som mennesker har denne tilbøjelighed, er én af grundene til, at nystartede virksomheder ofte har meget svært ved at sælge deres nye alternative produkter – selv når de er bedre end dem, som allerede er på markedet. Nyetablerede virksomheder har netop ikke haft mulighed for at indsamle social proof. Hvad angår personlighedstests, bliver de benyttet af fleste virksomheder, hvorfor man også selv vil være tilbøjelig til at benytte sig af dem – hvis man altså ikke ved bedre.
Forslag: Det siger intet om et produkt, at andre også bruger det. Tag i stedet en snak med nogen, du kender, der bruger et givent produkt, og undersøg deres syn på sagen samt fordele og ulemper.
4. Vores renommé
Der findes en del HR-ledere, som mener, at ”en respekteret virksomhed ubetinget skal bruge personlighedstests!” En del rekrutteringsfirmaer tror også, at det forhold, at de samtidig administrerer personlighedstests, er medvirkende til, at deres kunder vælger dem. Personlighedstesten antages således visse steder at være et udtryk for, at man er grundig, og at man ved at benytte en sådan alment anerkendt metode dermed må være mere professionel, end hvis man ikke gør det. Dette gælder også, selv om det at benytte en problematisk metode burde medføre den omvendte anseelse.
Forslag: Her kan man vælge to ting: Henvise til andre velansete virksomheder, der benytter sig af den alternative metode. Alternativt kan man betone, at det at benytte en ny metode signalerer mod og innovation, hvilket de fleste virksomheder gerne vil være kendt for.
5. Jeg kan fralægge mig ansvaret ved at gøre, som vi plejer
Ved at vælge en metode, som andre synes er god, og som andre måske ligefrem anbefaler, kan vi meget lettere fralægge os ansvaret, når eller hvis det går galt. Laver man som intern eller ekstern rekruttør en fejlrekruttering, kan man f.eks. give personlighedstesten skylden: ”Jamen, testen opfangede heller ikke, at han var så doven” (underforstået: Det er ikke mig som rekrutterer, der har lavet en fejl). Her glemmer man imidlertid, at det forhold, at man har valgt testen i første omgang, er hovedproblemet. De fleste mennesker vil gerne have æren, når tingene går godt, og fralægge sig ansvaret, når det går dårligt. Nogen er imidlertid ansvarlige for at have valgt en metode fra begyndelsen af.
Forslag: Vælg en ansvarsperson eller -gruppe for enhver metode, der benyttes i organisationen. At være pålagt et ansvar får de fleste mennesker til at undersøge produktet – og alternativer til det – og dermed dets fordele og ulemper.
6. Jeg ville gerne, men har ikke autoritet til at gøre det
De, der administrerer og benytter metoderne, er ikke altid dem, som har beslutningskompetence til at udskifte dem. Jo større omkostninger, der er forbundet med en given metode, desto højere op i systemet skal den typisk vendes, før man foretager en ændring. Afhængigt af, hvilket forhold man har til beslutningstageren, kan det være mere eller mindre svært at overtale vedkommende til – eller overhovedet at have modet til– at lave en ændring.
Forslag: Ved at forberede dig grundigt, motivere dem, som skal involveres i forandringen, og samtidig alliere dig med nogle kolleger, bliver det ofte lettere at gennemtrumfe en ny metode. Ligeledes kan man, som ambassadør for den nye metode, hjælpe sin kontaktperson med at turde tage snakken med beslutningstageren, om end det bedste er, at man selv mødes med beslutningstageren.
7. Jeg kender jo dem, som allerede hjælper os
Gode sælgere skaber også gode relationer. Selv om de, der benytter metoderne, og de, som har kompetencer til at ændre dem, ikke er helt tilfredse med den eksisterende metode, er det for mange mennesker aldrig rart at afvise nogen. Men det bliver man ofte nødt til, når man ikke længere vil have det gamle produkt. Hvis man tilmed synes godt om leverandørerne som personer, ja, eller ligefrem har en personlig relation til dem, så bliver det ret svært at lade sig overtale til at tage konsekvensen og udskifte til en alternativ metode, selv om den for virksomheden ville være bedre.
Forslag: Overvej om du, når du skal argumentere for den nye metode, kan tilbyde den som et supplement til (frem for en erstatning for) den eksisterende. Så vil risikoen for, at nogen taber ansigt, være mindre.
8. Den nuværende metode er billigere
Selv om det nye produkt er langt bedre end det eksisterende og har en større ROI, er det sværere at se det som attraktivt, hvis investeringen er større end ved den eksisterende metode. Det gælder også, selv om din kunde er enig med dig i, at det bedre vil kunne betale sig at skifte på lidt længere sigt. At man har økonomien som et argument imod sig – på trods af at investeringen på sigt vil blive hentet hjem – kan bl.a. skyldes en manglende risikovillighed, fokus på det kortsigtede budget eller lav likviditet.
Forslag: Hvis man kan bryde den nye metode ned i mindre bidder, fremstår udgiften som regel mindre. I nogle organisationer henholder man sig lidt firkantet til budgettet, hvilket betyder, at det vil være lettere at få udskiftningen vedtaget, hvis man kan finde en anden kategori i budgettet, som det nye produkt kan gå ind under.
9. Du kan være oppe imod en super-standard
En super-standard er en alment accepteret praksis, som der ikke sættes spørgsmålstegn ved, og som fremstår som en almengyldig sandhed – det eneste svar. En super-standard opstår, når en praksis enten ikke betvivles eller bliver udsat for kritik, fordi den passer perfekt ind i den samfundsmæssige diskurs og virksomhedens målsætninger. Hvad angår personlighedstests, er deres formål at kunne forudsige kandidaters adfærd og dermed bidrage til virksomhedens vækst. I personlighedstesten er der indlejret en idé om, at mennesker er stabile og derfor til at forudsige. At forudsige menneskelig adfærd er en væsentlig del af det moderne forbrugersamfund, hvorfor man sjældent sætte spørgsmålstegn ved den praksis.
Forslag: Ved at italesætte noget som en super-standard kan man bidrage til, at folk tænker sig lidt mere om. Ved at sætte spørgsmål ved dens opståen og til argumenterne for dens effekt, betydning og værdi, vil man – om end det tager tid – kunne få folk til at forholde sig kritisk til den. Hvis man oven i købet samtidig kan gøre det i fora, hvor mange potentielle brugere bliver gjort opmærksom på det, kan man endda skabe en bevægelse imod den etablerede superstandard. Endelig, kan man også alliere sig med meningsdannere eller autoriteter, som så begynder at tale imod den herskende superstandard.
10. Videnskaben
Hvis der er videnskabeligt belæg for noget, er vi mere tilbøjelige til at tage det for gode varer. Det på trods af at videnskabelige undersøgelser ikke kan bevise noget utvetydigt. Betragter man f.eks. den videnskabelige litteratur, der findes om personlighedstests, så bygger de ofte på nogle problematiske antagelser om, at man eksempelvis kan kvantificere folks personlighed, at folk forstår det samme ved de samme spørgsmål, og at konteksten ikke betyder så meget for os som mennesker. Tager man imidlertid forbehold for sådanne antagelser, giver testen ikke længere mening. Ligeledes er sammenhængen mellem testscore og jobperformance også relativt lav, om end den selvfølgelig er højere, når man bruger særligt udvalgte statistiske bearbejdninger.
Forslag: Læs selv den dokumentation, som findes til støtte for metoden – såvel den nye som den gamle. Kig dernæst, på hvilken kritik der har været rejst af den, og tag selv stilling.
Årsagerne til at fastholde en given problematisk metode varierer selvfølgelig fra bruger til bruger og fra metode til metode. For nogle er det renomméet, der er den altovervejende grund, for andre handler det om ikke at kunne få øje på alternativer. Hvis du kender den potentielle modstand, der kan være i forbindelse med introduktionen af en ny metode, vil du imidlertid være klædt godt på til at gå i dialog med den.
Dette indlæg har, med få variationer, tidligere været bragt i Børsen Ledelse
Hvis du ønsker at høre mere om hvordan LUNDMANN kan hjælpe dig med at sikre implementeringen af nye, optimerede løsninger, så tag kontakt nu. Hvis du bare gerne vil følge med i flere nyheder fra LUNDMANN, så tilmeld dig vores nyhedsbrev her.
